Придать объем: как дизайн-мышление поможет улучшить программу лояльности?

Алексей Бугаев, ведущий дизайн-исследователь агентства Lumiknows

Технологии, используемые в современных программах лояльности, значительно опережают готовность потребителей и бизнеса их воспринимать. Недавно на одной конференции представители «Яндекса», сотовых операторов и других провайдеров рассказывали ритейлерам о возможностях таргетированных коммуникаций с аудиторией с помощью Big Data и технологий распознавания образов. Провайдеры рассчитывали обсудить, как новые технологии помогут увеличить трафик и продажи в участвующих на конференции розничных сетях. Но первое, о чем спрашивали слушатели: «Как защититься от вашей слежки?!».

Методология дизайн-мышления сформировалась на рубеже тысячелетий, когда пришло осознание того, что прорывные технологии перестали быть гарантией успешных инноваций. От дизайнеров требовался человеко-ориентированный подход, который позволил бы гармонично сочетать три сферы: востребованность новых решений со стороны потребителя, решение бизнес-задач компании и технологическая реализуемость решений.

По заказу компании Legrand – одного из ведущих в мире производителей электротехнических изделий – агентство Lumiknows создало концепт программы лояльности, применив при этом инструменты дизайн-мышления. Проект включал себя этнографическое исследование пользователей (электриков), выявление пользовательских задач, разработку и тестирование прототипа мобильного приложения. На примере этого проекта можно рассмотреть варианты модернизации программ лояльности других компаний.

Точка отсчета

Популярное решение в области лояльности клиентов в настоящее время – это мобильное приложение, позволяющее клиентам накапливать бонусы и получать уведомления об акциях и новинках. Такая программа лояльности не требует больших вложений и доступна небольшим магазинам. Более дорогие программы лояльности позволяют лучше отслеживать историю покупок и другие факторы, чтобы делать целевые предложения покупателям.

В любом случае, традиционным программам лояльности присущ постоянный круг проблем:

· Каждое уведомления будет восприниматься большинством покупателей как спам. Даже если предложение точно подобрано, сама система постоянных уведомлений снижает ценность каждого предложения.

· Желание получить бонусы не означает лояльность покупателей компании и ее продукции. Бизнес-интересам компании служат потребители, готовые предпринимать усилия для поиска предложения компании и рекомендовать его знакомым, а не ищущие легкий способ сэкономить.

Недостаток традиционной бонусной системы изначально указывали в ритейл-департаменте российского представительства Legrand. Компания применяла такую систему, чтобы стимулировать частных электриков и электромонтажные бригады покупать именно ее продукцию. Когда систему бонусов вводили – закупки продукции поднимались. Но когда убирали – закупки возвращались на прежний уровень.

Измерение 1. Длина

Обычно программа лояльности фокусируются в одной точке пути клиента – моменте покупки. Но фактический путь клиента имеет гораздо большую длительность. При работе над проектом Legrand было выделено семь этапов в пути клиента (рис. 1).

Рис. 1. Этапы работы электрика с заказом (путь клиента).

С одной стороны, на каждом этапе у электриков была своя пользовательская задача. Например, на первом этапе, когда электрики были в ожидании заказа, у них наиболее остро стояла проблема недостатка финансов. В такие моменты была выше их готовность участвовать в бонусных программах, позволявших получать дополнительный заработок.

С другой стороны, на каждом этапе электрики держали в голове весь путь клиента. Например, на этапе планирования заказа и закупки материалов они думали о том, насколько удобно будет монтировать изделие при выполнении заказа, насколько понравится клиентами внешний вид при сдаче работ, насколько удобно и безопасно будет пользоваться изделиями во время эксплуатации объекта. Несмотря на то, что для Legrand самым важным этапом была закупка материалов, необходимо было учитывать пользовательские задачи всех остальных этапов.

Важно не только выделить пользовательскую задачу на этапе, но и оценить степень ее остроты и важности с помощью эмоциональной шкалы. Если во время сдачи работ электрики в основном получали положительные эмоции (т.к. получали оплату и одобрение клиента), то в начале пути эмоциональное состояние электриков было в основном отрицательное (из-за необходимости поиска заказов и переговоров с клиентами). Поэтому продукт, предложенный Legrand, решал в первую очередь пользовательские задачи на наиболее проблемных для электрика этапах.

Измерение 2. Ширина

Нужно расширять количество пользовательских задач, которые могут решать участники с помощью программы лояльности.

Чтобы структурировать пользовательские задачи на разных рынках, мы применяем модель «Компас». Если применить модель по отношению к программам лояльности, пользовательские задачи участников можно разделить по двум осям (рис. 2):

Рис. 2. Компас пользовательских задач участников программы лояльности

1. Инновационность или консервативность поведения. С одной стороны, программа лояльности должна заинтересовывать тех, кто хочет быть впереди всех, предоставляя им новинки и расширенный сервис. С другой стороны, программа лояльности должна защитить консервативных участников своими гарантиями и поддержкой.

2. Получение рациональных или эмоциональных преимуществ. Тем, кто ориентирован на рациональные аргументы, нужно давать возможность экономить деньги и усилия. Тем, кто ориентирован на получения эмоций, надо давать поводы для радости и общения.

Насыщенный потребительский опыт должен позволять решать разные пользовательские задачи, но из них нужно выделить несколько наиболее приоритетных. Например, для потребителей Legrand чрезвычайно важной оказалась возможность получать оригинальную продукцию производителя (задача 1), так как рынок электротоваров насыщен некачественными подделками. Техподдержка производителя для части электриков важна (задача 2), но большинство электриков крайне редко сталкивалась с ситуациями, в которых нужна помощь производителя. Поэтому задача 2 имела меньший приоритет, чем задача 1.

Измерение 3. Глубина

Построить путь клиента в первом приближении или разложить пользовательские сценарии по «Компасу» можно на воркшопе или даже одному, сидя за компьютером в Excel. Но сила дизайн-мышления – в том, чтобы получить инсайты, которые могут быть получены только в ходе этнографического исследования пользователей.

Инсайт – это новое знание о пользователе, которое он сам может не осознавать. Чтобы проверить, является ли какая-то информация инсайтом, надо поставить в начало слово «Оказывается» и прочитать предложение. Например, фраза «Оказывается, электрики хотят получать бонусы за покупки» кажется бессмысленной, в ней нет новой информации. А фраза «Оказывается, электрики сопротивляются предложению новинок клиентам, так как в этом случае не уверены в качестве своего монтажа» содержит неочевидное знание.

Чтобы найти инсайты, необходимые для разработки мобильного приложения, наши сотрудники провели 20 этнографических исследований электриков в Москве и Воронеже. Исследователи сопровождали электриков во время монтажа в квартирах, коттеджах и офисах, во время общения с заказчиками и покупки электроматериалов в магазинах. Кроме того, они смотрели, какие мобильные приложения стоят в смартфонах и как электрики ими пользуются.

Благодаря собранной информации был разработан сценарий использования приложения, который был прототипирован и протестирован. Отклики электриков на показанный им прототип приложения Legrand показывают, что приложение успешно решает как пользовательские задачи, так и бизнес-задачи компании:

· «Довольно классная задумка. Я буду первым, кто скачает приложение. Можете ссылку присылать».

· «Это приложение будет делать из электриков продавцов. Они даже не заметят этого».

· «Я бы заставил поставить предложение тем, с кем работаю. Надо им просто его показать».

Всеобъемлющая лояльность

Чтобы создать решение, повышающее лояльность клиентов, нужно уделить значительное внимание первым стадиям процесса дизайн-мышления, на которых собирается и структурируется информация о пользователях. Как этого добиться?

1. Самое главное – собирать информацию о пользователях в контексте потребления продукта, а не в офисе компании. Это позволит создать решение, которое хорошо впишется в жизнь клиентов и которым они будут действительно пользоваться.

2. Составлять полный список задач, которые решают пользователи. Эти задачи должны максимально охватывать их желания и проблемы, при этом не обязательно напрямую касаться процесса покупки товаров бренда. Например, в исследовании электриков для Legrand было выделено 640 пользовательских задач.

3. Разложить частные пользовательские задачи по сегментам «Компаса» и/или по этапам «Пути клиента» и постараться сформулировать обобщенную пользовательскую задачу каждого сегмента и/или этапа, содержащую инсайт.

4. Выделить ключевую пользовательскую задачу и сгенерировать для нее идеи продуктов. Возможно, на такие идеи неосознанно натолкнут те участники исследования, которые решали эту задачу успешнее других.

Правильно начав процесс, можно с большей вероятностью прийти в итоге к инновационному решению, которое значительно укрепит лояльность клиентов бренду.