Работа над лояльностью: опыт ESET

Об опыте применения NPS и других сервисных показателей для реальной оценки лояльности клиента рассказывает Евгения Шувалова, директор по клиентскому сервису антивирусной компании ESET Russia.

Как в учебнике

Существуют «классические» показатели лояльности, знакомые каждому руководителю, который задумывался о «замерах» уровня сервиса. Применяются они на практике или нет – другой вопрос. К сожалению, далеко не все компании готовы к системному подходу в вопросах сервиса, несмотря на то что практически все декларируют свою вовлеченность в эту тему.

Перечислим метрики, которые отслеживает большинство компаний, вступивших на путь клиентоориентированности и построения сервиса:

∙ NPS (Net Promoter Score) – индекс лояльности потребителя, или насколько велика вероятность того, что клиент рекомендует вашу компанию;

∙ CSAT (Customer Satisfaction Score) – показатель уровня удовлетворенности, отвечает на вопрос, насколько клиента устраивает взаимодействие с продуктом или услугой;

∙ CES (Customer Effort Score) – оценка клиентом высказывания «Компания дала возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»;

∙ Churn – показатель оттока или процента клиентов, покинувших компанию в заданный период времени;

∙ Expansion revenue – процент прибыли компании, который генерирует существующая клиентская база;

Если говорить о среднестатистической компании, положительными можно считать следующие показатели:

∙ NPS – 50%

∙ CSAT – 80

∙ CES – 50%

∙ Churn < 5%

∙ Expansion revenue > 0

В реальной жизни все будет зависеть от сферы деятельности компании, специфики ее организационной структуры и сервисных подразделений, рыночной ситуации и ряда других факторов. Сколько компаний – столько нюансов.

В поля

ESET работает на российском рынке антивирусных продуктов, где сравнительно сложно конкурировать. Во-первых, рынок насыщен и в последние годы почти не растет. Во-вторых, здесь представлен сильный локальный вендор и ряд бесплатных продуктов для домашних пользователей и бизнеса.

Тем не менее ESET занимает около 30% рынка и продолжает наращивать долю. Один из факторов роста – сервисная стратегия. Для оптимизации работы с обратной связью клиентов оцениваются следующие параметры (показатели NPS, CSI и CES встроены в операционную деятельность):

∙ NPS и CSAT измеряем ежедневно в онлайн-режиме. Соответствующие вопросы отправляем в рассылке двум категориям клиентов – которые активируют новую лицензию или продляют действующую. У новых клиентов измеряем удовлетворенность процессом покупки и активации, у постоянных – продуктом, ассортиментом, качеством обслуживания, взаимодействием с компанией.

∙ CES: мы немного видоизменили классический показатель, у нас он называется Customer Experience Score – «Компания приложила все усилия, чтобы мне помочь». Предлагаем оценить это утверждение по десятибалльной шкале через год после покупки лицензии.

∙ Churn – в нашем бизнесе это процент продления лицензий частных и корпоративных антивирусных продуктов, измеряем ежемесячно.

Как интегрировать сервисные KPI в бизнес-процессы

Сервисные индексы полезны, когда отслеживаются в соответствующих подразделениях, и полезны втройне, если внедрить их в бизнес-процессы всей компании. Не оставляйте лояльность на совести одного подразделения (например, контакт-центра), сервисные KPI должны проникать во все сферы деятельности и быть каскадированы по подразделениям.

Идея интеграции реализована у нас следующим образом. Сервисные KPI:

∙ каскадированы на руководителей департаментов и рядовых сотрудников, релевантны ежедневным задачам;

∙ включены в систему мотивации: свои сервисные показатели есть в каждом департаменте, и сотрудники получают бонусы за их достижение;

∙ внедрены в работу с персоналом: соискатели, претендующие на работу с клиентами, проходят тест Хогана; мы систематически проводим тренинги с приглашенными экспертами; внедрена система менторинга – обучение новичков силами опытных сотрудников;

∙ реализованы в ИТ: поддерживаем омниканальность – клиент получит ответ на той площадке, где оставил запрос; с апреля действует система кобраузинга – сотрудники техподдержки во время разговора с клиентом могут удаленно подключаться к его браузеру; развернуты ИТ-продукты, упрощающие работу сотрудников сервисного департамента;

∙ внедрены во внутренние коммуникации: каждые две недели все сотрудники получают дайджест с последними новостями клиентского сервиса; промежуточные результаты работы в онлайн-режиме выводятся на монитор в опенспейсе техподдержки.

На примере техподдержки (у нас она официально и вполне заслуженно называется Службой добрых дел) покажу, что собой представляют KPI сервисного департамента:

∙ Service Level (скорость ответа) – 60% звонков должны быть приняты в первые 20 секунд ожидания;

∙ First Call Resolution (качество ответа) – 80% инцидентов надо закрыть с первого обращения;

∙ Процент обработанных обращений – операторам нужно ответить на 100% писем в первые 24 часа и принять 90% звонков;

∙ Service Quality (клиентоориентированность) – 85% обращений должны быть оценены не ниже 4 баллов;

∙ Мессенджеры (обращения/время ответа) – 100% приняты / среднее время ответа 15 минут.

Чего хотят клиенты? Ищем Customer Insight

Если мы говорим о параметрах Agile (гибкость) и Customer Insight (предугадывание настроения клиента), за идеал можно взять китайское производство. Например, гаджетов. Собрали смартфон, выпустили на рынок, получили хорошие и разные отзывы, немедленно исправили и снова предложили клиентам. Безотносительно стереотипов о китайском качестве, у Поднебесной стоит поучиться скорости реакции и умению мгновенно вносить изменения, подстраиваясь к требованиям аудитории.

Как это работает в наших реалиях? Дополню классику – план внедрения сервисной стратегии на базе PDCA – примерами из практики.

PLAN

∙ Voice of Customer (исследовали пожелания клиентов к сервису, сформировали сервисные KPI и пакет проектов, способствующих их достижению)

DO

∙ База знаний (разработали рекомендации по обслуживанию клиентов, сервисные KPI и систему отчетности)

∙ Процедуры (изучаем путь клиента (Customer Journey Mapping) при покупке и использовании продуктов ESET, проводим аудит существующих процедур, внедрили омниканальность)

∙ Сотрудники (разработали должностные инструкции, ввели ежемесячный комитет по клиентскому сервису, тренинги, тесты и геймификацию, сотрудники участвуют в профессиональных конкурсах, о новостях сервиса рассказываем во внутреннем дайджесте)

∙ Технологии (информация о клиентах в прямом доступе сотрудников саппорта; внедрили решения, упрощающие работу операторов (дерево подсказок, Nice), прозрачную отчетность и аналитику)

CHECK

∙ Контроль результатов (раз в полгода – маркетинговые исследования, ежедневно/еженедельно – статистика обращений, ежеквартально – финансовые показатели)

ACT

∙ Корректировка (проводим стратегические сессии по клиентскому сервису и опросы внешних клиентов, запускаем новые проекты)

Как отличить истинную лояльность?

Можно быть лояльным к BMW, но никогда не купить автомобиль этого бренда. Закономерный вопрос: нужна ли маркам такая лояльность?

Сегодня понятие лояльности понимается шире, нежели готовность к покупке. В него включают вовлеченность потребителя, отсутствие реакции на действия конкурентов, а также регулярные покупки в течение длительного времени. Как с этим работать в реальной действительности?

∙ Укрепляем эмоциональную привязанность: изучаем точки контакта клиента с брендом и устраняем возможный негатив;

∙ Разъясняем клиенту рациональные преимущества продукта: говорим о технически сложных вещах на языке клиента, учим использовать функции антивируса на 100%, проводим ликбез по информационной безопасности;

∙ Формируем толерантность к негативу: чтобы повысить доверие к бренду, развиваем репутационный менеджмент и антикризисный PR, уделяем внимание всем претензиям;

∙ Создаем положительный опыт: продуктовый – триальные версии всегда доступны для скачивания; сервисный – разрабатываем комфортные для клиента сценарии продажи и постпродажного обслуживания;

∙ Стимулируем повторные покупки: предлагаем специальные цены на продление лицензии

Вместо вывода

Истинная лояльность сочетает элементы рационального и эмоционального. Как следствие, для ее оценки и, в идеале, управления важно сочетать «физику» (работу с сервисными показателями) и «лирику» – неравнодушие и доброжелательность, которые легко считываются клиентами.