Сценарная стратегическая сессия по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

Сценарная стратегическая сессия по кратному росту
розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

Евгений Печёрин генеральный директор российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Алексей Пан партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»

Основной характеристикой текущего состояния российской экономики является спад по всем основным индикаторам (объему экспорта и конечного потребления, объему инвестиций, бюджетным расходам, курсу национальной валюты и т. д.). Усугубляющей тенденцией выступает неопределенность дальнейших перспектив, излишняя зависимость российской экономики от конъюнктуры на мировом рынке нефти, наличие структурных проблем в экономике. Все это ставит дополнительные вызовы перед акционерами и менеджментом российских компаний.

Особый случай представляют собой компании в области ритейла. Розничный сектор экономики чутко реагирует на все макроэкономические и социально-политические изменения, такие как уровень доходов и потребления населения, уровень экономических ожиданий потребителей, внутреннюю и международную конкуренцию, состояние международных взаимоотношений. Сложно найти такой точный барометр социально-экономических процессов как розница.

Как современной российской компании в области розничной торговли справиться с задачей удержания и развития своих позиций на сжимающихся рынках?

Ответом на данный вопрос является реализация опробованной управленческий технологии под названием подготовка и проведение сценарной стратегической сессии по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных экономических условиях.

Что это такое, и чем подобная стратегическая сессия отличается от традиционного подхода к проведению расширенных стратегических совещаний менеджмента?

Сценарная стратегическая сессия по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных экономических условиях отличается тремя методическими особенностями (см. таблицу).

Таблица 1 — Различия между обычной стратегической сессией и сценарной стратегической сессией по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях

	Обычная стратегическая сессия	Сценарная стратегическая сессия по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях
Основа планируемого роста	Творческая экстраполяция текущих достижений	Формирование комплекса гипотез о возможном росте бизнеса через внесение продуктовых, рыночных и управленческих инноваций
Сценарная вариативность	Низкая (как правило, один сценарий)	Три сценарных уровня развития бизнеса
Подход к целеполаганию	Опирающийся на возможности и ограничения	Переосмысление возможностей и ограничений компании через «кранч тайм»-сессию[1] по «расширению» пространственных и «сжатию» временных горизонтов развития

Рассмотрим ключевые отличия данного подхода к принятию стратегических решений по пунктам.

Сформируйте портфель гипотез о возможных направлениях роста бизнеса

Традиционный подход к планированию роста в бизнесе сводится к творческой экстраполяции текущих рыночных и финансовых достижений компании. Проблема с этим подходом в том, что в подавляющем большинстве случаев данные показатели роста строятся исходя из ограниченного, недостаточно системного взгляда на полный круг действительных возможностей компании. Развитие компании протекает чересчур однобоко, эксплуатируются одни и те же источники конкурентных преимуществ.

Для того, чтобы преодолеть «тиранию статус-кво», следует базировать свой стратегический процесс не на осмыслении достигнутого, а на внимательном рассмотрении потенциально достижимого. Для этого используется следующий подход:

1. Осмысляется полный круг возможностей развития компании.

2. Формируется набор гипотез о достижимом росте выручки и прибыли компании в случае использования каждой из выделенных возможностей.

3. Каждая из возможностей подвергается структурированному групповому обсуждению всех ее плюсов и минусов.

На выходе данной технологии системного осмысления возможностей компании формируется портфель гипотез о росте бизнеса.

Окиньте мысленным взглядом полный круг возможностей. На первом шаге формулирования гипотез о росте компании согласуется систематический реестр возможностей о росте и развитии компании (по меткому выражению профессора Александра Сазановича) «по всему периметру 360°». Для того, чтобы не упустить никаких возможностей, используются специальные концептуальные модели — такие как «модель потерянного рынка Омае» (см. схему ниже).

Выдвиньте ряд гипотез о возможном росте компании. Исходя из подобных комплексных моделей новых возможностей формулируется набор проективных гипотез о возможных направлениях кратного увеличения ключевых показателей компании (см. примеры гипотез в текстовой врезке). Каждая гипотеза затем передается для анализа одному из руководителей компании, принимающих участие в стратегической сессии — руководитель готовит по ней аналитический доклад.

 

Обсудите каждую гипотезу с коллегами. Аналитические доклады руководителей по порученным им для исследования гипотезам последовательно заслушиваются на стратегической сессии. Каждый доклад затем подвергается «перекрестному» групповому анализу-обсуждению по специальному методу, направленному на выявление разнообразия мнений, — методу шести шляп де Боно (2005).

Подобный подход позволяет создать максимально широкую, объективную и всестороннюю картину возможностей роста, доступных компании.

Создайте три сценария развития компании

Никому из тех, кто занимается стратегическим планированием, не надо рассказывать о неопределенности внешней среды — все прекрасно ее осознают. Если уж что и входит в «джентельменский набор» представлений о стратегии бизнеса, то это как раз и есть понимание изменчивости ситуации на рынке. Несмотря на это, стандартный среднестатистически практикуемый подход к стратегическому планированию зачастую никак методологически не отражает неопределенности внешней среды и не ориентируется на нее.

Как технологически выверенным образом сформировать альтернативные сценарии поведения компании в зависимости от условий внешней среды?

В качестве одного из итогов перекрестного аналитического обсуждения гипотез о росте компании следует попросить группу рассортировать все имеющиеся идеи-гипотезы по двум измерениям:

• Эффект для бизнеса в случае успешной реализации (низкий, средний, либо высокий);
• Сложность (затраты, риски, длительность) реализации (низкая, средняя и высокая).

Сведение групповых результатов позволяет выявить общее видение руководителей компании, участников стратегической сессии о результативности и ресурсоемкости реализации всех спроектированных потенциальных направлений развития (гипотез). В частности, могут быть выделены так называемые «низковисящие плоды» — максимально эффективные и наименее сложные гипотезы (см. схему). Это «инициативы первого эшелона», которые дают наивысшую отдачу на единицу вкладываемого ресурса. Они подлежат реализацию в первую очередь: эффект от их реализации максимально «сердит», и наименее подвержен внешней конъюнктуре.

Инициативы «второго эшелона» — это набор гипотез со средним эффектом и/или средним уровнем сложности реализации. Инициативы «третьего эшелона» — это низкоэффективные и/или высокозатратные идеи развития — они подходят лишь для самого оптимистичного варианта развития экономики.

В итоге мы получаем «трехслойный сэндвич» инициатив развития компании, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития рынков и экономики (см. таблицу ниже).

Таблица 2 — Соответствие трех пакетов стратегических инициатив трем сценариям развития экономики

Портфель инициатив (гипотез) Сценарий	Инициативы «первого эшелона»	Инициативы «второго эшелона»	Инициативы «третьего эшелона»
«Как сейчас»	✔	✔	✔
«Гораздо хуже»	✔	✔
«Совсем плохо»	✔

Как видно из таблицы, в случае исполнения сценария «как сейчас» мы реализуем наиболее полный набор стратегических инициатив; в случае разыгрывания сценария «гораздо хуже» — урезанный, отбрасывая самые «высоко висящие» инициативы; а в случае наступления сценария «совсем плохо» — максимально узкий набор инициатив, сулящий наивысшую отдачу на вкладываемые инвестиции.

Сформулируйте сверхзадачу

Традиционный подход к целеполаганию основывается на критериях SMART, т. е. на установлении конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и срочных целей. Проблема с данным подходом состоит в том, что он не позволяет вырваться из ограничений «статус-кво», держит нас в тисках реальности, которая «лежит на поверхности», кажется нам достижимой с текущей точки зрения.

В рамках проведения сценарной стратегической сессии по кратному росту розничного бизнеса в крайне неблагоприятных условиях используется альтернативный подход, иногда называемый постановкой «стретч»-целей. Этот подход подразумевает постановку амбициозных, «недостижимых» целей. Он заставляет людей встряхнуться, переосмыслить свои предпосылки, и выработать инновационное выигрышное решение.

На данном этапе стратегического обсуждения, после того, как были сформулированы, всесторонне взвешены и рассортированы по сценариям развития пакеты идей-гипотез-инициатив развития, собственник бизнеса формулирует «сверхзадачу». Сверхзадача состоит в установке такой цели в области роста и/или повышения прибыльности компании, которая бросает вызов управленческому воображению участников стратегической сессии. Сверхзадача может заключаться в кратном сокращении сроков реализации ранее заявленных стратегических целей. В любом случае для участников сессии наступает «кранч-тайм» — время принятия судьбоносных решений.

Задача группы стратегического планирования на данном этапе — переосмыслить свои идеи-гипотезы о росте компании в свете установленной сверхзадачи, «склеить» инициативы друг с другом с точки зрения потребных для их реализации ресурсов и тех промежутков времени, когда эти ресурсы понадобятся. Особое внимание в процессе данного переосмысления следует уделить гипотезам «первого эшелона», т. к. именно они являются «хребтом» стратегии компании.

Вполне может получиться так, что реальная цена выполнения сверхзадачи — например, резкого ускорения планов роста компании («пятилетка за три года») — это лишь несколько миллионов долларов дополнительных инвестиций. Именно в этом состоит ценность отхода от целеобразования по принципам SMART в пользу формулирования сверхзадачи, установления «больших и волосатых» «стретч»-целей.