Эволюция розницы
Камиль Курмакаев, владелец и основатель Wikimart.
Мы легко принимаем сложившееся устройство мира вокруг за «естественное» и «неизменное». Однако часто забываем - это устройство естественно только при условии выполнения целого ряда условий. Грубо говоря, если в городе каждый день идет дождь - неудивительно, что из сезона в сезон у горожан популярны зонты и непромокаемые плащи. И такой порядок вещей будет привычным и «естественным». Но что произойдет, если климат начнет меняться и солнечными станут сначала 5 дней в году, потом 20, а потом 100? Популярность зонтов и плащей не будет меняться линейно - какое-то время она будет оставаться неизменной, а потом, по достижении критического порога, за короткий срок рухнет на порядок. И вдруг окажется, что «естественно» и «неизменно» то, что зонты и плащи в городе никому не нужны.
Сегодня в российской розничной торговле происходит ряд мощных, глубинных процессов, связанных с принципиальными изменениями. И хотя ни один из этих процессов сам по себе не является чем-то неизвестным, их суммарное воздействие на отрасль мало кем осознается в полной мере. Между тем уже в ближайшие пять-десять лет российская розница пройдет через мощнейшую трансформацию, по значимости сопоставимую с той, что произошла в начале 1990-х годов. Проще всего начать с примера из смежной отрасли - сотовой связи.
Сотовая связь впервые появилась в 1970-х годах, а в Россию первые аппараты стали привозить в конце 1980-х. Однако до начала 2000-х доля пользователей сотовой связи в России оставалась ниже 5%. Двадцать лет сотовая связь оставалась доступной исключительно для обеспеченных слоев населения - неудивительно, что компании фиксированной связи не воспринимали конкурента всерьез. И вот в начале 2000-х годов критический порог был пройден, и буквально за 3-4 года сотовый телефон появился у каждого жителя страны. Итог? Сложная, разветвленная инфраструктура телефонных станций, закопанных в землю кабелей и телефонных будок в одночасье обесценилась.
Нечто похожее происходит сегодня и в розничной торговле. Целый ряд мощных, глубинных процессов, причем стартовавших далеко не вчера, накапливает критическую массу.
Предсказывать, когда именно критический порог будет пройден – в 2013, 2015 или 2020 году, – дело неблагодарное. Однако понять причины происходящего и обсудить направления развития ритейла в результате этих процессов вполне возможно. А значит, можно направить развитие собственного бизнеса в правильную сторону.
Процесс 1. Изменение стиля жизни и рост значимости времени
Миграция населения из деревень в малые города, а из малых городов в большие активно шел в России с 1900 до 1980 г., после чего доля городского населения стабилизировалась на уровне 70–75%. Однако если доля городского населения в последующие тридцать лет практически не изменилась, то образ жизни горожанина претерпел радикальные изменения. Патриархальная, сравнительно однородная семья уступила место «европейской» – меньшей по размеру и с гораздо большим разнообразием стиля жизни, увлечений между членами семьи. Массовое развитие телевидения, сферы услуг и развлечений, распространение личного автотранспорта привело к качественному скачку в интенсивности использования личного времени. Год за годом ценность буквально каждой минуты времени горожанина растет. «Каждая минута на счету» – это про сегодняшнего горожанина, и с каждым годом конкуренция за время горожанина только увеличивается. Чем больше времени отнимает покупка товара в магазине, тем меньше у торговой сети шансов заполучить покупателя.
Ритейл ответил на эту тенденцию как развитием все более крупных моллов и торговых центров, так и эволюцией так называемых Convenience Stores – «магазинов у дома». Моллы и торговые центры экономят время за счет агрегации все более и более широкого ассортимента в одной торговой точке. Это хорошо видно на примере ИКЕА в России: в начале 2000-х годов мы получили первые магазины мебели и товаров для дома, рядом с которыми быстро стали открываться моллы и гипермаркеты смежных категорий – МЕГА, OBI, Леруа Мерлен, Ашан и т. д. Однако слабость дорожной инфраструктуры и низкая плотность населения – мощнейший барьер на пути развития этого формата в России: удобная 10–15-минутная поездка в молл для покупателя из США и Западной Европы в России оборачивается либо многочасовым стоянием в пробках в крупных городах, либо поездкой за сотни километров за их пределами.
Развитие магазинов у дома – дополнение и альтернатива крупным моллам. В начале 1990-х годов по стране быстро распространились ларьки и палатки со жвачкой, водкой и неизменными пакетиками Invite. В течение 2000-х ларьки практически полностью уступили сетевым супермаркетам и небольшим магазинам (до 100 кв. м), которые выбрали доступную недвижимость в крупных городах. В сегментах торговли продуктами питания, электроникой и ряде других категорий возникли сетевые федеральные игроки, происходит активная консолидация. Однако и эти форматы в российских условиях наталкиваются на мощный барьер: наши города требуют масштабной перепланировки и перестройки, чтобы дать жизненное пространство ритейлу. От государства это требует качественно иного уровня управления на местном и региональном уровне, а от бизнеса – доступности заемного и акционерного капитала и готовности инвестировать на длинные сроки.
Процесс 2. Рост значимости информации, эмоций и общения
Второй процесс – рост значимости эмоций, нематериальных составляющих в жизни покупателя. В экономике дефицита покупателю было не до привередливости: купить те сапоги или эти, у вежливого продавца или у грубого, в чистом, красивом магазине с чашкой горячего кофе или на грязном складе под дождем. Главное – хоть что-то купить! Сегодня вариантов потратить деньги у покупателя становится куда больше, чем собственно денег. В экономике товарного изобилия покупка превращается из простого обмена денег на товар в сложный процесс обмена информацией, эмоциями, впечатлениями. Телевидение, пресса, кино, задавая высокие стандарты, все более искусно развлекают покупателя. Мода и бренды проникают в такие, казалось бы, «чисто функциональные» товарные категории, как электроника, спортивные товары, товары для дома. А значит, и при покупке товаров он ждет того же: все более и более искусного развлечения, все более разнообразных – и непременно позитивных! – эмоций, все более детальной и специализированной информации о товаре.
В 2000-е годы к этим процессам добавилось стремительное развитие Интернета, технологий мобильной связи и социальных сетей. Покупатель 1990-х приходил в магазин один и получал всю информацию прямо на месте. Покупатель XXI века приходит за покупкой со всей информацией мира в своем мобильном телефоне – и возможностью прямо на месте поделиться своими впечатлениями не только с друзьями, но и со всем миром. Хороший сервис и красивая витрина? Выложу фотографию в Facebook и порекомендую друзьям. Не уверен, что цена адекватна? Проверю цену в интернет-магазинах прямо на месте! Консультант «впарил» мне что-то не то? Пусть весь мир немедленно узнает, какой плохой этот магазин!
На развитых рынках это привело к активной перестройке существующих и возникновению новых бизнес-моделей. Во-первых, меняются роли и распределение сил по цепочке владелец бренда – производитель – дистрибутор – ритейлер. Непосредственно производство все чаще выгодней отдать сторонним компаниям на аутсорсинг и разместить в развивающихся странах. Все больше компаний, которые мы привыкли считать «производителями», – Nokia, Adidas, Bosch – перестают самостоятельно заниматься производством и концентрируют усилия на создании новых продуктов и развитии своего бренда. И все большее число брендов хочет целиком контролировать эмоции покупателя, и не только при использовании товара, но и в процессе покупки, а потому владельцы бренда активно развивают собственный ритейл. В торговле брендовой одеждой, обувью и аксессуарами эта тенденция достаточно старая; теперь она пришла в электронику, товары для дома, детские товары. Один из ярких примеров здесь – фирменные магазины Apple, которые стали широко известны благодаря инновационному дизайну и фокусу на информационном сервисе для покупателей.
Во-вторых, растет доля и разнообразие форматов дистанционной торговли. Торговля по каталогам активно развивалась в первой половине XX века, во второй половине к ней добавились телевизионные «магазины на диване». Но лишь с появлением Интернета дистанционная торговля начала настоящее наступление на традиционный ритейл. Вначале появились обычные интернет-магазины – книжные, электроники, спортивных товаров. В 2000-е годы к ним добавились шопинг-клубы, предлагающие ограниченный ассортимент товаров на короткое время с большими скидками. В середине 2000-х Zappos в США доказал, что обуви через Интернет можно продавать на миллиард долларов в год. Затем пришли тематические, интегрированные интернет-владельцы брендов – onlineпродавец очков WarbyParker, продавец коллекций обуви по подписке ShoeDazzle и другие. При этом под давлением уже подросших online-ритейлеров – Amazon, Netflix – стали закрываться ведущие сетевые ритейлеры США Borders, Blockbuster, на грани выживания BestBuy.
Интересно, что с развитием Интернета своеобразный ренессанс начался для малого и среднего ритейла. Многие помнят замечательный фильм «Вам письмо», в котором показана неутешительная судьба небольшого книжного магазина в Нью-Йорке под напором сетевого гиганта. Активное развитие торговых платформ eBay и Amazon привело к тому, что издержки на ведение малого торгового бизнеса радикально упали, а возможности для продаж существенно выросли. Сегодня крестьянин в Кении может сплести корзину, выйти в Интернет через мобильный телефон, выставить свою корзину на продажу на eBay, получить оплату за корзину на свой же мобильный телефон и отправить проданную корзину покупателю через международную сеть доставки.
В России бизнес-модели ритейла, ориентированные на бренд, эмоции, общение, пока сосредоточены в верхнем среднем и премиальном сегментах – Глобус Гурмэ, Азбука Вкуса, Enter, М.Видео. В дополнение к традиционной офлайновой торговле эти ритейлеры экспериментируют с цифровыми каталогами, предоставлением возможности заказа товаров через Интернет с доставкой на дом или в ближайший магазин.
Процесс 3. Развитие базовой инфраструктуры и приход новых инвесторов
В течение поздних 1990-х и особенно 2000-х годов в России шло интенсивное развитие логистической, платежной и информационной инфраструктуры. Подавляющее большинство средних и крупных предприятий уже сегодня не выдают заработную плату наличными, а перечисляют на карты. Строятся современные складские комплексы. Все большее число дистрибуторов и ритейлеров переходят на современные информационные системы.
В отсутствие этой «базовой» инфраструктуры развитие онлайн-ритейла шло сравнительно медленно. Старейшим игрокам в этой отрасли – Утконосу и Озону – уже более 10 лет, однако ни один из них не является прибыльным и не занимает более 3% рынка онлайн-торговли. Для сравнения – ведущие онлайн-ритейлеры США, Китая, Бразилии контролируют от 15 до 80% рынка и устойчиво прибыльны.
Тем не менее начиная с 2008 г. минимально необходимый уровень развития был достигнут, и в отрасль начали приходить новые инвесторы и появляться новые серьезные игроки. Появился российский аналог Amazon Marketplace – Wikimart, аналог шопинг-клуба Gilt – KupiVIP.ru, аналог онлайн-магазина обуви Zappos – Sapato. По итогам 2011 г. общий оборот онлайнторговли достиг 12 млрд долл. США, превысив 2% от общего оборота ритейла в стране. На сегодняшний день в десятке крупнейших онлайн-ритейлеров не более половины – «онлайн-филиалы» традиционных ритейлеров, остальные торгуют только через Интернет.
Процесс 4. Изменение кадровой политики и принципов принятия решений в ритейловых компаниях
Многие годы в ритейле выживали компании, построенные по жесткому принципу: плати поменьше, требуй побольше, почаще увольняй нерасторопных. Ритейл часто сравнивали с армией, где «тот, кто умный, будет грузить не люминий, а чугуний».
Нельзя было себе представить больших антиподов, чем Walmart и Google: крошечные кабинеты и жесточайшая дисциплина Walmart, роскошный кампус и свободное время Google. В Google большинство сотрудников имеют не то что высшее образование, но часто и научную степень. Google создал не только лучшие в мире аналитические системы, но и разработал и предоставил в бесплатное пользование другим инфраструктуру хранения данных для таких систем. В Walmart предпочитают поменьше умничать и почаще экспериментировать и распространять то, что доказало жизнеспособность на практике.
С развитием интернет- и мобильных технологий стало явно видно, что эти два мира придется как-то объединить между собой. В отличие от Google, который имеет маржу более 50% и не несет товарных рисков, никакой ритейлер не может себе позволить не думать об эффективности. В отличие от Walmart, с современными интернет-каналами, маркетинговыми, аналитическими технологиями нельзя работать армейскими методами.
Нельзя «на глазок» принимать ассортиментные решения, когда ассортимент насчитывает сотни тысяч товарных позиций. Нельзя работать с покупателями в социальных сетях по стандартным инструкциям. Нельзя предоставлять гибкий, клиентоориентированный, недорогой сервис в условиях жесткой оргструктуры и регламентов.
Выстраивая такую «гибридную» культуру в Wikimart, мы наглядно видим – это непростая, но решаемая задача. Деталей здесь много – и внедрение проектного управления, и более гибкие принципы организационной структуры, и тщательный отбор и настройка отношений между сотрудниками с «инженерным» и «коммерческим» складом ума. Перестройка сознания сотрудников, переходящих в онлайн-ритейл из традиционной розницы, занимает время и редко проходит безболезненно. Тем не менее в мире есть примеры успешного совмещения двух миров – Amazon в США, Tesco в Великобритании, Rakuten в Японии.
К чему приведут все эти процессы? Отрасль станет принципиально иной – гораздо более гибкой, технологичной, наукоемкой. Вопросы «какие эмоции мы создаем для покупателя» и «сколько времени мы сэкономили покупателю» будут иметь не меньшую значимость, чем вопросы «насколько наши хиты дешевле, чем у конкурента» или «где открывать следующий магазин». Уйдет строгое разделение на офлайн и онлайн – появится целый букет гибридных моделей ритейла с одновременным использованием как физических площадей, так и дистанционной доставки товаров. Инженерные практики ведущих производственных компаний – 6 sigma, Toyota production system, lean services – прочно войдут в лексикон менеджмента ритейлеров. Да и самим менеджерам придется измениться – качество информационных систем, отлаженность бизнес-процессов будут играть куда большую роль для успеха бизнеса, чем связи в региональной администрации или телефонная книжка с контактами вендоров. Эти – революционные по сути – процессы и определят будущее российского ритейла.
R&L новости
Diebold первой прошла сертификацию ЦБ РФ на использование технологии кэш-ресайклинга
Компания Diebold, один из ведущих поставщиков аппаратных и технологических решений для автоматизации банковской деятельности, объявила об успешном прохождении сертификации ЦБ РФ банкоматов с функцией cash-ресайклинга (замкнутого оборота наличных).
Компания стала первым банкоматным вендором, заложившим основы для применения и будущего развития технологии в России. Благодаря использованию кэш-ресайклинга банки смогут существенно повысить операционную эффективность и сократить расходы на обслуживание ATM-cетей.
Для прохождения сертификации Diebold предоставила Центральному банку банкомат Opteva 328 с функцией приема и выдачи наличных нового типа. После проведения комплексного тестирования ЦБ РФ подтвердил соответствие банкомата всем требованиям гарантированного приема, выдачи, валидации и сортировки наличности.
Walmart: чистая прибыль снизилась на 4,2%
Чистая прибыль крупнейшей в мире розничной сети американской Walmart Stores Inc. за 2011 финансовый год, завершившийся 31 января 2012 г., снизилась на 4,2%, до 15,7 млрд долл., говорится в финансовом отчете компании. Чистые продажи при этом увеличились на 5,9% и достигли 443,85 млрд долл.
Операционная прибыль составила 26,56 млрд долл., что на 4% больше аналогичного показателя за 2010 финансовый год.
Metro Group откроет гипермаркеты Saturn в Белгороде и Орле
В планах Metro Group до конца 2012 г. открыть первый гипермаркет сети Saturn в Белгороде в торгово-развлекательном комплексе (ТРК) «МегаГриНН». Гипермаркет разместится на площади 5,74 тыс. кв. м.
Открытие ТРК «МегаГриНН» общей площадью около 160 тыс. кв. м запланировано на октябрь текущего года. Также «ГриНН» и Media-Saturn-Holding GmbH договорились об открытии гипермаркета в рамках третьей очереди многофункционального комплекса корпорации в Орле.
Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №2 (29)’ 2012 с. 12
