Как ритейлеру выбрать программу лояльности?

Внедрение программ лояльности - долгосрочное решение, требующее серьезных инвестиций. Для того чтобы они окупились, важно четко представлять себе достоинства и недостатки современных программ лояльности, а также хорошо понимать, что потребуется от компании, когда программа будет запущена. Этим и многим другим, не менее актуальным вопросам посвящен обзор Елены Наумчик, независимого эксперта в сфере программ лояльности и клиентского сервиса.

Елена Наумчик - независимый эксперт. Опыт работы в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью - 11 лет. Под руководством Е. Наумчик были запущены программы Premium Club Банка Москвы и накопительная бонусная программа для клиентов торгового дома «ЦУМ». Более двух лет руководила программой лояльности «Клуб Перекресток» крупнейшего FMCG ритейлера России X5 Retail Group. В 2010 году принимала участие в развитии розничного бизнеса Сбербанка России, отвечая за качество клиентского в 720 дополнительных офисах банка г. Москвы. В настоящее время работает работает над концепцией клиентоориентированного сервиса для Почты России. Член международной профессиональной организации консультантов в области программ лояльности и клиенского сервиса Customer Strategy Network

Каждый ритейлер хотел бы, чтобы потребитель оставался его клиентом на долгие годы, делал покупки на крупные суммы, приводил друзей и не реагировал на призывные слоганы конкурентов. Кризис 2008 г. отчетливо показал, что недооценивать важность клиентской лояльности для стабильности бизнеса крайне недальновидно. Поэтому, как только дела в экономике пошли на лад, российские компании наперегонки бросились инвестировать в программы лояльности. В то же время практика показывает, что, принимая решение о запуске программы, руководство компании не всегда представляет ее реальные возможности. Попробуем разобраться, какими бывают современные программы лояльности и с какими задачами они помогут справиться.

В настоящее время программы лояльности становятся все разнообразнее, в них используются различные технологии идентификации и учета клиентских покупок и типы поощрения. Для упрощения задачи в этой статье рассмотрены четыре сравнительно «чистые» разновидности часто встречающихся программ:

• собственная бонусная программа – клиент получает бонусные баллы за покупки товаров или услуг одной компании, а в дальнейшем обменивает накопленные баллы на вознаграждение;

• партнерская программа лояльности – клиент накапливает бонусные баллы и получает вознаграждение от нескольких компаний-партнеров;

• дисконтная программа – клиент получает фиксированную («плоскую») скидку в момент приобретения товаров или услуг;

• краткосрочная программа «Накопи и получи» – клиент несколько месяцев накапливает бонусы (наклейки, штампы или баллы пропорционально сумме чека) и затем обменивает их на специальные призы или товары из ассортимента компании.

Своя, чужая или общая?

По типу управления программы делятся на собственные и партнерские. В первом случае компания строит программу лояльности для своих целей и рассчитывая на свои собственные силы. Во втором – две или несколько компаний объединяют ресурсы для создания общей программы. Партнерские программы в свою очередь могут делиться на ко-брендовые и коалиционные и управляться либо одной компанией – так называемым якорным партнером, либо отдельным профессиональным оператором, учитывающим интересы всех участников коалиции.

Возможны и смешанные типы программ. Например, компания строит собственную программу, но при этом подключает несколько партнеров-миноритариев, основная задача которых – предоставить клиентам компании-владельца программы расширенный ассортимент привилегий. Многие компании идут на такое партнерство довольно охотно, рассчитывая расширить собственную клиентскую базу за счет клиентов компании владельца программы лояльности.

Преимущества собственной программы очевидны: программа создается «под себя» таким образом, чтобы решить первоочередные задачи бизнеса. Не приходится вести сложные переговоры, разрабатывать схемы технической интеграции. Не возникает рисков для имиджа и репутации в случае отказа партнера от обязательств по программе.

Но и у партнерства есть положительные стороны. В первую очередь – возможность объединения маркетинговых бюджетов, технологических и операционных ресурсов. Кроме того, партнерство позволяет осуществлять кросс-маркетинг, обращаясь к клиентской базе партнеров. Отдельным показанием к развитию партнерской программы являются сравнительно нечастые контакты с клиентом, что характерно для такой специфики розничного бизнеса, когда клиент совершает повторные покупки сравнительно редко. Например, магазин электроники, покупки в котором клиент совершает всего несколько раз в год, выиграет от партнерства с таким «генератором трафика», как FMCG-ритейлер, в чьи магазины клиент заходит каждые несколько дней.

Присоединение к собственной программе другой компании поможет быстро и без значительных инвестиций получить определенный набор дополнительных маркетинговых возможностей, которые могут значительно отличаться в случае различных программ. Особого интереса заслуживают банковские ко-бренды. Банки позволяют клиенту ускорить накопление бонусов по карте, повышая тем самым ее привлекательность. В то же время сами банки выигрывают от возможности продажи кредитных карт клиентам компании-партнера.

Еще раз об «ужасах» дисконтных программ

Планируя запуск программы, нужно ответить на несколько важных вопросов. Первый из них: стоит ли строить бонусную программу лояльности или достаточно выпустить дисконтные карты?

Обычно дисконтная программа выглядит просто: клиенты получают карты, предоставляющие право на определенную фиксированную скидку. При достижении общей суммы покупок определенного лимита процент скидки повышается.

Дисконтные программы были сотни раз «преданы анафеме». Спросите любого маркетолога, чем плох дисконт, и он ответит, что дисконт снижает маржинальность бизнеса, провоцирует ценовые войны и не позволяет диверсифицировать поощрение клиентов в зависимости от их ценности.

Тем не менее дисконт остается самым распространенным в мире методом поощрения клиентов. В чем секрет этого «феникса» и есть ли у дисконта какие-либо преимущества? Безусловно, есть.

Прежде всего дисконт – это просто. Клиенту не нужно объяснять, что такое скидка. Дисконт – это интересно. По результатам множества опросов (например, исследование РБК.research «Современное состояние и перспективы развития программ лояльности в России 2011») среди всего многообразия привилегий скидка до сих пор является наиболее желаемым поощрением для большинства клиентов.

Дисконтную программу легко запустить, в классическом виде она не требует ни сложной логистики, ни дорогостоящих вложений в информационные системы. В момент присоединения как к бонусной, так и к дисконтной программе клиент получает одинаковый импульс для активизации покупок, и во втором случае его средний чек может вырасти так же, как и в первом. Выпустив дисконтные карты, компания может способствовать расширению клиентской базы, т. к. традиционно, стремясь повысить уровень вознаграждения, клиенты начинают передавать карту родственникам или знакомым.

При определенных настройках программного обеспечения системы лояльности возможно устанавливать более высокий процент скидки на различные продукты или услуги, что позволяет привлекать к участию в совместных акциях поставщиков и компенсировать расходы на проведение акций за их счет.

Но вот дальше, как правило, дисконтная программа начинает буксовать. Через сравнительно небольшой промежуток времени все активные клиенты достигают максимального предела скидки, и программа начинает серьезно влиять на маржинальность бизнеса. В то же время она не позволяет управлять потребительским поведением клиента, так как диверсификация вознаграждения в зависимости от потребительских предпочтений программой такого типа не предусмотрена. Беда «классической» дисконтной программы не в том, что клиенты получают скидку, а в том, что со временем подавляющее число держателей карт начинает получать максимально возможную скидку безотносительно к динамике своих покупок. При этом никакой особенной мотивации для дальнейшего увеличения объемов покупок клиенты не получают (см. рис. «Изменение поведения клиента в рамках дисконтной программы лояльности»).

Для низкомаржинального бизнеса (например FMCG-ритейл) снижение маржинальности за счет поголовной скидки критично. Для высокомаржинального (например HoReCa) дисконтная система может работать достаточно долго, особенно если к «плоскому» дисконту добавить хорошую работу маркетинговых коммуникаций (новостные рассылки, приглашения на мероприятия, работа в социальных сетях и т. д.).

Несколько лет назад маркетологи «ломали копья», убеждая владельцев розничного бизнеса в преимуществах бонусных баллов перед дисконтом. К счастью, с тех пор практика доказала, что понятия эти не нужно противопоставлять и сравнивать, так как дисконт – это способ вознаграждения клиента, в то время как бонусный балл сам по себе никого не вознаграждает, представляя собой скорее инструмент скоринга.

Скидка сама по себе – не зло для бизнеса. Зло – неоправданно высокая скидка, предоставляемая всем клиентам или львиной доле клиентской базы.

Так что открывать дисконтную программу можно. Есть только одна оговорка: еще до запуска нужно думать о том, как и когда она будет закрыта или трансформирована с минимальными потерями для имиджа.

Персонифицированная или не очень?

Времена, когда типичным обращением в почтовой рассылке было «уважаемый клиент», стремительно уходят в прошлое. Сегодняшнее развитие CRM-систем позволяет не только обращаться к каждому клиенту по имени, но и формировать эксклюзивные персональные предложения на основании его собственных предпочтений. Очевидно, что чем глубже персонификация программы, тем она интереснее каждому конкретному клиенту. И все же простые анонимные инструменты не спешат сдавать свои позиции. Почему?

Прежде всего потому, что индивидуальный подход требует компетентногоменеджмента и развития аналитики. Универсального генератора эффективных персональных предложений, применимых для любого бизнеса, просто не существует.

Возможности различных видов программ лояльности

Недостатки различных видов программ лояльности

Основными ошибками большинства российских компаний при запуске программы лояльности являются недостаточное внимание к развитию компетенций управляющей команды, недооценка важности анализа потребительского поведения для построения поведенческих моделей и управления поведением сегментов покупателей. Без всего этого персонифицированная бонусная программа лояльности, работающая на мощной (а значит, дорогой) IT-платформе, по результативности будет мало отличаться от программы с простым «плоским» дисконтом.

Типичная схема работы такой программы проста: клиент совершает покупки, за которые на его индивидуальный счет начисляются бонусные баллы. Когда бонусных баллов накопится достаточно, клиент сможет потратить их на то или иное вознаграждение (как правило, товар из ассортимента компании). Если сумма начисляемых бонусных баллов жестко привязана к стоимости покупки и не варьируется в зависимости от модели поведения клиента, такая программа, по сути, представляет собой усложненную дисконтную схему, когда клиент получает ту же скидку, только может ее накопить и потратить тогда, когда сам захочет.

Для того чтобы раскрыть колоссальный потенциал бонусной программы, нужно объединять клиентов в сегменты по различным признакам потребительского поведения (от частоты и времени покупки до состава корзины), выявлять закономерности изменения поведения, а затем мотивировать клиента придерживаться наиболее выгодного для компании сценария поведения. В результате такой работы можно предотвратить уход клиента, переориентировать его на более высокомаржинальные товары, повышать частоту его визитов и размер среднего чека и многое другое (см. рис. «Изменение поведения клиента в рамках бонусной программы лояльности»).

Если же руководство компании не готово воспринимать собственную программу лояльности всерьез, инвестировать в профессиональную команду и учитывать результаты аналитической работы при принятии важных управленческих решений, эффекта не будет. Возможно, в такой ситуации стоит обратить внимание на более простые массовые маркетинговые инструменты, такие как программы «Накопи и получи».

«Внутренняя валюта» или каталог?

Допустим, взвесив все «за» и «против», компания все же решилась на запуск собственной бонусной программы лояльности. Это очень перспективное решение, потенциально способное значительно повысить степень влияния на поведение клиентской базы и улучшить имидж компании в глазах клиента. Индивидуальная история контактов – прекрасная база для создания «вауэффектов» в клиентском сервисе.

Что же предложить клиенту в качестве вознаграждения? Существует много различных подходов. Как показывает мировая практика, бонусные баллы можно направить на благотворительность, обменять на купоны, подарить или продать, перевести в электронные деньги и сделать с ними еще много интересного. Но базовые модели поощрения остаются прежними: накопленные баллы можно потратить на товары и услуги из ассортимента компании (как «внутреннюю валюту») либо на призы из специального списка (каталога).

У каждого подхода есть свои преимущества. Ассортиментные товары хороши в качестве поощрения в том случае, если ассортимент компании достаточно обширен, а товары могут быть достаточно эмоционально привлекательны. Для компании с обширной географией присутствия предоставление клиенту собственного ассортимента в качестве вознаграждения – еще и хороший способ сэкономить на логистике призов.

Достоинства отдельного каталога поощрений – эксклюзивность и возможность повышения эмоциональной значимости программы для клиента. Кроме того, как правило, призы изготавливаются отдельными сериями, стоимость изготовления которых ниже стоимости аналогов. В результате компания значительно сокращает фактические расходы на вознаграждение.

В ряде случаев, когда компания предоставляет небольшой ассортимент товаров или услуг, каталожная система поощрения может буквально «спасти лицо» программы.

Призы для каталога поощрений могут быть разработаны и предоставлены специализированным агентством (в настоящее время на российском рынке работает не менее трех компаний, лидирующих в Европе в данном сегменте), могут закупаться напрямую или предоставляться компаниями-партнерами, участвующими в программе.

А может, краткосрочная?

Завершить обзор видового многообразия программ лояльности можно описанием краткосрочных программ, работающих по принципу «накопи и получи». Некоторые маркетологи не относят данную разновидность среднесрочных маркетинговых акций к программам лояльности. Между тем в европейской практике эти программы называют именно так.

Несмотря на внешне примитивный механизм, программы, работающие по принципу «накопи сто наклеек и получи телевизор», обладают интерактивностью, не только поощряя клиента пропорционально его покупательской активности, но и позволяя выбрать вознаграждение. Кроме того, акции разрабатываются таким образом, чтобы максимально затронуть эмоции клиента, повысить его средний чек и снизить его чувствительность к действиям конкурентов на время проведения программы.

Залог успеха данной программы:

• правильный подбор призов мотивирует клиентов эмоционально, например, из них можно составить коллекцию (получив первый приз, клиент немедленно приступает к накоплению на следующий). Кстати, среди профессиональных участников этого рынка существует серьезная конкуренция за право эксклюзивного использования изображений героев мультфильмов, линии известных марок посуды и другие оригинальные призы;

• финансовая модель программы – программа должна мотивировать клиентов тратить больше обычного, но при этом оставаться достижимой для массового клиента;

• планирование объемов призов – во избежание затоваривания или дефицита;

• продуманная логистика – бесперебойная поставка призов.

Если все сделано верно, программа даст результаты в виде повышения оборота на 3–8%. Правда, оценить экономический эффект будет непросто, т. к. практически невозможно отделить результаты программы от результатов изменения экономической конъюнктуры рынка. Тем не менее практика показывает, что, единожды реализовав краткосрочную накопительную программу, ритейлеры, как правило, обращаются к этому опыту снова и снова. Такая программа может стать хорошим подспорьем для повышения оборота в среднесрочном периоде, например для компенсации сезонного спада (см. рис. «Изменение поведения клиента в рамках программы «Накопи и получи»).

Что выбрать?

Так какая же программа лучше? Логичный ответ: та, которая соответствует текущему этапу развития компании, ее стратегии и философии. Не существует двух одинаковых программ лояльности, дающих одинаковый результат, – это всегда индивидуальный проект. Поэтому, работая над дизайном своей программы лояльности, не стоит оглядываться на действия конкурентов. Стоит понять, какие сильные стороны вашего бизнеса программа лояльности поможет развить и усилить, каких стратегических целей вы сможете достичь с ее помощью и готовы ли взять на себя ответственность за долгосрочное развитие отношений с клиентом, чтобы не разочаровать его ожидания.

R&L новости

Х5 прекратит действие программы «Волшебная карта» в «Карусели»

Х5 Retail Group прекратит действие бонусной программы «Волшебная карта» в «Карусели», одной из своих FMCG-сетей. Продажа бонусных карт и зачисление на них баллов в «Каруселях» продлится до 31 марта 2012 г.

До конца 2012 г. «Волшебную карту» можно будет обменять в любой «Карусели» на скидку в размере 100 руб. Если покупатель захочет одновременно сдать сразу несколько карт, то в чеке может быть использовано несколько скидок.

На сайте «Карусели» также сообщается, что «зачисление баллов на карты не производится, за исключением товаров, участвующих в программе «Каруселька». Держателей банковских карт «Волшебная карта» от Альфа-Банка данные изменения не затрагивают.

На вопросы о том, предупреждались ли заранее покупатели о выводе из оборота бонусных «Волшебных карт» и не планируется ли запуск общей для «Пятерочки», «Карусели» и «Перекрестка» программы лояльности, в Х5 не ответили.

Система лояльности «Волшебная карта» в гипермаркетах «Карусель» начала действовать с 19 апреля 2010 г.

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №2 (29)’ 2012 с. 31