Эффективность процессов обучения в розничной торговле как фактор роста конкурентности

Высокая текучесть кадров в сфере торговли не отменяет необходимости обучать сотрудников, если компания хочет быть успешной. О том, как правильно оценить эффективность обучающих программ для персонала,рассказывает Сергей Прохоров, член экспертного совета компании «Инфозащита».

Сергей Прохоров, член экспертного совета ЗАО «Инфозащита»

Всегменте непродуктового ритейла текучесть кадров достигает порой 50% в год, а в продуктовом доходит и вовсе до 100%, поэтому некоторые компании сомневаются в принципиальной целесообразности траты ресурсов на обучение персонала.

В то же время опыт работы успешных ритейловых компаний показывает, что подобные затраты абсолютно оправданны. И причина здесь не только в формировании образа компании, лояльной к персоналу, что, конечно, немаловажно для будущих сотрудников при устройстве на работу. Значительно больший «практический интерес» для работодателя представляет экономический эффект от обучения, что выражается в росте продаж и повышении лояльности потребителей к торговой сети.

Ритейлеры используют различные методологии обучения персонала – от традиционных пассивных до проактивных и дистанционных. Отдача от их применения различна, как и технологии их реализации и оценки эффективности. Организацией процесса обучения традиционно занимаются подразделения, отвечающие за продажи или HR-службы. Исторически наибольшее внимание технологиям обучения уделялось в B2B-сегменте, в корпоративных продажах. Западные практики обучения в B2C имеют давнюю историю, в России же они стали широко и эффективно внедряться только в последнее десятилетие.

Опыт работы успешных ритейловых компаний показывает целесообраз­ность затрат на обучение персонала, что выражается в росте продаж и повыше­нии лояльности потребите­лей к торговой сети

Задачи отделов обучения не ограничиваются повышением компетенций персонала в специфике торговых процессов. Важно также правильно оценивать качество персонала, используя аттестации, конкурсы, материальные и нематериальные поощрения

Оцениваем работу отдела обучения

Сегодня в том или ином виде обучением своего персонала заняты практически все ритейлеры – от самых малых ТСП до крупнейших сетей. Различия мы видим только в подходах, методах, применяемых технологиях и масштабах.

В малом бизнесе обучение, как правило, заключается в передаче знаний от более опытных сотрудников новичкам в режиме наставничества. При этом возможно существование небольших слабо структурированных нормативных и методических материалов, но их изучению не всегда уделяется достаточно внимание. Качество обучения в этом случае также пристально не оценивается, главный критерий оценки – субъективный взгляд директора магазина. В «малом» ритейле зачастую даже не задумываются над значимостью процесса обучения и его системной основой. Практическое обучение здесь является естественной необходимостью для ведения торговой деятельности.

Средний и крупный ритейл отличает более сложный подход. По мере развития бизнеса возникает необходимость в системной основе для обучения. Центр компетенций образовательного процесса в таком случае образуется либо в подразделении, отвечающем за продажи, либо в службе персонала. Задачи отделов обучения не ограничиваются повышением компетенций персонала в специфике торговых процессов. Важно также правильно оценивать качество персонала через проведение аттестаций, внутренних конкурсов, соревнований, а также представление соответствующих материальных и нематериальных поощрений.

В сегменте среднего и крупного ритейла значительное внимание уделяется разработке методологической базы, внутренних нормативных документов, направленных на повышение качества работы персонала.