Репозиционирование сети на высококонкурентном рынке

Олег Брагинский, независимый директор ряда крупных предприятий, ментор нескольких стартапов

Олег Брагинский, независимый директор ряда крупных предприятий, ментор нескольких стартапов, предлагает универсальный подход, который не усиливает, но, наоборот, ослабляет территориальную конкуренцию, т. к. формирует для каждого из сетевых игроков персональные рыночные ниши.

Любая крупная розничная сеть перманентно находится в одном из трех состояний.
• «экспансия» – расширение влияния на новые города; • «удержание» – борьба за сохранение доли рынков;
• «свертывание» – повышение эффективности регионов.

В каждом из перечисленных сценариев ритейлеру необходимо использовать прикладной инструментарий, помогающий руководителям принимать обоснованные управленческие решения.

Так, вход в новые города («экспансия») обычно производится по стандартной схеме:

• составляется список населенных пунктов, отсортированный по убыванию количества жителей;
• формулируется черта отсечения: например, города с населением более 200 тыс. человек;
• отбрасывается ряд населенных пунктов «над чертой» – в зависимости от уровня региональной информированности и текущих амбиций сети (плохая логистика, дорогая аренда, засилье конкурентов, депрессивные продажи).

Сценарий «удержания», как правило, требует более изощренных стратегий:
• принимается решение о том, какие именно территории сеть не готова «сдавать» ни при каких обстоятельствах;
• определяются города с необходимым для сети потенциалом, для них формулируются соответствующие маркетинговые подходы;
• часть населенных пунктов «обрекается на выживание»: сеть здесь не верит в ближайший взрывной рост.

«Свертывание» больше похоже на хирургическую операцию:
• города с показателями ниже «черты отсечения» желаемой эффективности без сожаления идут «под нож»;
• середина рейтинга населенных пунктов обретает второй шанс благодаря вниманию к ним центрального офиса сети;
• «города-локомотивы» получают повышенные планы и акцентированные ресурсы для обеспечения краткосрочного точечного преимущества.

Переходя из одной торговой точки в другую, продавцы могут менять и принадлежность к кластеру

Казалось бы, эти схемы многократно проверены и продуманы, но беда состоит в том, что по похожим схемам действуют в офисе каждой сети, делая региональный «океан» все более «конкурентно-кровавым». Все, до чего сегодня додумалась ваша сеть, могло обсуждаться в десятках корпоративных штабов год назад. Так, можно попробовать идти в более мелкие города и отказаться от разработки «миллионников», но и такой вариант наверняка уже опробован коллегами по цеху. Борьба стратегий розничного бизнеса неизмеримо коварнее военных маневров – ситуация меняется чаще, а длится существенно дольше. Так где же он, открытый океан безграничных региональных возможностей?

Кластеризация команды

Представьте свою розничную сеть в виде строящегося коттеджного поселка. Часть хозяев участков только что скосили траву, некоторые вырыли котлован, многие ставят стены, кто-то самозабвенно кроет крышу, счастливчики занимаются чистовой отделкой, и только в ряде полностью сданных домов по пятницам уже жарят сочные стейки. У владельцев участков разные потребности и заботы – в зависимости от стадии реализации их грандиозных замыслов. Нужны разные бригады: экскаваторщики, бетонщики, каменщики, кровельщики, штукатуры, сантехники, косильщики газонов... но – в разное время и на различных участках.

---

После кластеризации каждому региональному руководителю следует давать города только одного цвета – «зеленые», «желтые» или «красные»

Если в сети ведется персонифицированный учет совершенных продаж, необходимо провести и кластеризацию продавцов: сотрудникам фронт-офиса будет крайне интересно и поучительно узнать, в какие кластеры и почему они попали, с какими коллегами имеют схожую сервисную модель поведения

---

Теперь представьте, что торговые точки вашей распределенной сети аналогичны коттеджным участкам. В зависимости от завершенности освоения населенных пунктов или их районов вам потребуются разные стратегии и исполнители:
• «ковбои-стартаперы», захватывающие или расширяющие рынок;
• «звезды-флешеры», способные молниеносно «взорвать» продажи;
• «терпеливые упрямцы», готовые планомерно бороться за средний чек и выручку с метра.

Перед сетью остро встает задача проведения глубоко осознанных аналитических упражнений для выработки взвешенных, обоснованных, приводящих к долговременному успеху решений, поскольку сегментации и сортированные выборки уже не дают новой информации к размышлению.

Для решения этой задачи воспользуемся многофакторной кластеризацией (например, на шесть измерений):
• товары;
• клиентская база;
• населенные пункты;
• точки продаж;
• продавцы магазинов;
• территориальные руководители продаж.

Разбиение клиентов на кластеры позволяет перейти от абстрактного клиента к пяти–девяти устойчивым группам предсказуемого покупательского поведения, каждая из которых требует разработки и поддержания отдельной самостоятельной стратегии. Группировка кластеров клиентов обычно приводит к появлению таких групп покупателей, как «целевая», «перспективная» и «базовая». «Целевые» клиенты не смотрят на цену, делают наибольший вклад в маржу и интересны размером среднего чека. «Перспективные» – основа стабильности бизнеса сети, привлекательны лояльностью и частотой посещения. «Базовые» клиенты берут количеством, заставляют сеть совершенствовать операционную эффективность, обеспечивают приемлемость оптовых закупочных цен, положительно реагируют на появление собственных торговых марок.

Кластеризация поможет выделить группу продавцов, готовых активно завоевывать сердца клиентов

Теперь предположим, что сеть усердно и старательно растила свой бизнес и в итоге получила «приемлемый» обобщенный портфель потребителей. Возьмем его текущее состояние за точку отсчета. Теперь для каждого магазина необходимо построить график отклонения «целевой», «перспективной» и «базовой» групп клиентов от «условно нулевых» значений клиентской базы сети. Избыток клиентов «целевой» и «перспективной» клиентских групп учитывается со знаком плюс (хорошо, что в этих магазинах больше желаемых покупателей), а их недостаток – со знаком минус (не хватает лояльной составляющей популяции). Если клиентов «базовой» группы покупателей больше среднего уровня по сети, это следует также охарактеризовать отрицательно: такое положение дел свидетельствует о неконтролируемом излишке малоприбыльных нецелевых клиентов. Напротив, если число «базовых» клиентов меньше средних значений, это говорит о том, что в данных торговых точках посетители состоятельнее, чем в среднем по сети.

Получив для каждой точки продаж три значения отклонений по каждой клиентской группе, делим магазины на категории:
• «зеленая» – корректировка стратегий привлечения и реализации не требуется;
• «желтая» – следует сбалансировать популяцию управляемым оттоком «базовых» клиентов;
• «красная» – предстоит экстренная реанимация «целевой» и «перспективной» групп усиленной маркетинговой поддержкой по привлечению или же закрытие магазинов (при отсутствии желания их развивать).

Если в сети ведется персонифицированный учет совершенных продаж, необходимо провести и кластеризацию продавцов. Не только менеджменту, но и сотрудникам фронт-офиса будет крайне интересно и поучительно узнать, в какие кластеры и почему они попали, с какими коллегами имеют схожую сервисную модель поведения. Многие продавцы искренне уверены, что «сверкают» благодаря личным талантам. Кластеризация может показать, что их блеск – отраженный свет звездного клиентского потока, населенного пункта или грамотно выстроенной логистики товара.

---

Избыток клиентов «целевой» и «перспективной» клиентских групп учитывается со знаком плюс: хорошо, что в этих магазинах больше желаемых покупателей

---

В идеале территориальным руководителям определенного типа нужно отдавать города/ магазины одного квадранта, скажем, «зеленые–целевые»

Если продавцы мигрируют по торговым точкам (т. е. происходят замены, переходы, подмены) – считаем пару «продавец-магазин» уникальной. Переходя из одной торговой точки в другую, продавцы могут менять и принадлежность к кластеру – сказывается влияние конкретной смены и магазина. Перемещение продающего персонала может трансформировать кластеры магазинов и составляющие клиентской популяции. Вы можете сформировать естественную миграцию «жадных карьеристов» в магазины, от которых ожидаете значительных объемов продаж, установив там более высокие зарплаты или бонусы. Такой подход поможет выделить кластер продавцов, готовых за- воевывать сердца клиентов вместе с вами. И наоборот – всегда обнаружатся сотрудники, которым важнее работа у дома или спокойное размеренное существование в условиях «тихого уездного» магазина.

Следующим объектом вашей заботы должны стать дивизиональные или региональные руководители продаж. Сегодня они отвечают за «кусты» городов, которые находятся близко друг от друга, т. к. с точки зрения логистики удобнее посещать контролируемые территории. Внимание – это ошибка! Сэкономив на билетах десятка менеджеров, вы непропорционально «роняете» свой бизнес. Выше мы говорили о «цветных» стратегиях: так вот, после кластеризации каждому региональному руководителю следует давать города только одного цвета – «зеленые», «желтые» или «красные». По аналогии со строительными бригадами в коттеджном поселке, региональный менеджер может оказаться хорошим бетонщиком, или стекольщиком, или кровельщиком, но гарантированно будет хоть в чем-то «хромать», если его заставить лить, стеклить и крыть одновременно.

Перемещение продающего персонала может трансформировать кластеры магазинов и составляющие клиентской популяции

«Цветные города»

Теперь, когда вы знаете «цвета» своих городов и сотрудников, наступило время группировок, потому что не все «желтые» – одинаково желтые. Предстоит определить потенциал каждого из покрываемых вашей сетью городов. Проведя кластеризацию отклонений долей «целевой», «перспективной» и «базовой» групп клиентов каждого города или магазина/отделения/офиса, определяем количество потенциальных моделей. Если есть города, в которых богатых («целевых») и часто посещающих («перспективных») клиентов у вас больше среднего по сети, значит, учитывая потенциал клиентского потока, для них можно выставлять более высокие плановые показатели, которые гарантированно исполнимы (что бы ни говорили продавцы на местах). Последние видят не картину в целом, а лишь свой магазин или территориальный куст.

---

Если в «перспективных» городах вас считают «середнячком», значит, либо таковым и оставайтесь, либо займитесь планомерным сдвигом парадигмы покупательского восприятия

---

В итоге мы получаем группировку населенных пунктов присутствия сети на «целевые», «перспективные» и «базовые». Далее формируем матрицу городов/магазинов три-на-три: «зеленые–желтые–красные» на «целевые–перспективные–базовые». В идеале территориальным руководителям определенного типа нужно отдавать города/ магазины одного квадранта, скажем, «зеленые–целевые» (здесь нужны руководители – «целеустремленные упрямцы»). Если разделить региональных директоров строго на девять групп (3×3) не получается, то можно дать им по два-три близких квадранта. В этом случае необходимо думать не об удобстве перемещения между городами, а о том, чтобы наиболее подходящий человек успешно реализовывал стратегии развития, к которым он более склонен – и как менеджер, и как человек с определенными поведенческими характеристиками.

Итак, у нас уже есть сопоставленные кластеры и группы клиентов, городов и менеджеров. Осталось точно сказать «регионалам», что же конкретно они должны делать. Здесь придется еще раз вернуться к клиентским кластерам.

Предметы или услуги, считающиеся в обыденном понимании неотделимыми, связанными или близкими, могут попасть и в разные кластеры, и в разные группы

Так, если город/регион или даже магазин относятся к «целевой» группе, то предстоит разработать стратегию репозиционирования этого фрагмента вашей сети в премиальную. Неважно, как вы оцениваете форматы офисов и товары, важно, что клиенты конкретного населенного пункта или региона считают ее премиальной.

Если в «перспективных» городах вас считают «середнячком», значит, либо таковым и оставайтесь, подстраиваясь под клиентские впечатления, либо займитесь планомерным сдвигом парадигмы покупательского восприятия.

«Базовые» города также не должны вас разочаровывать – отдавайте на франшизу, увеличивайте долю собственных торговых марок, сужайте ассортимент, в общем, берите количеством, оборотистостью и эффективностью бизнес-процессов.

Далее желательно провести кластеризацию товаров. Вот здесь вас может ожидать сюрприз: предметы или услуги, считающиеся в обыденном понимании неотделимыми, связанными или близкими, могут попасть и в разные кластеры, и в разные группы. Можно сколько угодно убеждать себя и других в том, что это в корне неверно. Предстоит либо «против ветра» доказывать свою правоту, либо грамотно использовать сложившуюся конъюнктуру. Вероятно, придется нарушить целостность товарного ряда, сузив ассортиментное предложение, устранив из него базовые низкомаржинальные товары невысокого спроса. Выбор за вами – либо красивый бизнес и достойная прибыль, либо некий компромисс, из-за которого могут возникнуть убытки (и оплачивать их предстоит собственнику сети).

Непосредственно реализовывать вышеописанные идеи репозиционирования предстоит продавцам на местах, поэтому следует провести и перегруппировку продающего персонала. Если в городе более одной точки – приступаем к перемещению «целевых» продавцов в «целевые» же магазины (которые тогда можем репозиционировать в премиальные). «Базовые» продавцы в «базовых» магазинах будут способны поддержать низкомаржинальный высокооборотистый бизнес. Прочие сочетания остаются на усмотрение руководства сети. Если в регионе только один магазин, можно либо сбалансировать смены, либо сделать одну из них «ударной».

В итоге владельцы торговой сети получают категоризированный бизнес. Наилучшие показатели оборота будут там, где «целевые» продавцы продают «целевым» клиентам «целевые» же товары, а наиболее интенсивные товарные потоки будут сосредоточены на пересечении «базовых» клиентов с «перспективными» товарами.

---

Сбор, очистка данных продаж и их математическая обработка не связаны с особыми сложностями и осуществляются, как правило, в течение месяца (вне зависимости от масштаба)

---

Океан безграничных возможностей

Можно ли извлечь еще что-нибудь полезное из предложенной методики? Безусловно! Обратимся к нашим группировкам кластеров: Клиенты/Товары, Города/Магазины, Продавцы/Региональные директора. Что может спасти продажи безнадежного магазина или депрессивного населенного пункта:
• постоянное или временное переподчинение более высококластерному территориальному менеджеру;
• кратковременная или долгосрочная смена ассортимента и логистики товара;
• перемещение или внедрение продавцов более продуктивных кластеров.

И все это осуществляется «бесплатно». За деньги же можно попробовать изменить направление, плотность и структурно-кластерный состав клиентского потока (с помощью рекламы, промоакций, других маркетинговых активностей) или рисковать запасами и отвлечением денежных ресурсов верно (завозя «перспективные» товары).

Но это еще не все. Почти всегда в реальном бизнесе бывают пересечения завышенных экстремумов. Ряд магазинов, населенных пунктов не требуют высококачественного товара, услужливых продавцов и продвинутых региональных менеджеров. Оставляя все как есть (не оптимизируя эти точки присутствия), владельцы сети понесут неоправданные расходы. Следует понижать концентрацию лучших ресурсов, если при этом сохраняется уровень продаж, и направить «излишки» в проблемные зоны бизнеса.

Наилучшие показатели оборота будут там, где «целевые» продавцы продают «целевым» клиентам «целевые» же товары

Возможно, предложенная методика может кому-то показаться нереализуемой, однако исходя из более чем двадцатилетнего опыта, отмечу, что каждая из описанных в статье кластеризаций и группировок повышает маржу от 1,3 до 3,2% в квартал. Следовательно, через год у ритейлера будет возможность увеличить свои доходы примерно на 5,2–12,8%.

Также отмечу, что сбор, очистка данных продаж и их математическая обработка не связаны с особыми сложностями и осуществляются, как правило, в течение месяца (вне зависимости от масштаба). Далее предстоят совместные «мозговые штурмы» на тему, что делать с каждой группой товаров, клиентов, магазинов, городов и региональных менеджеров (что займет еще пару недель). Затем наступает время обучения менеджеров и продавцов, а также внедрения принятых решений и жесткого исполнения намеченных стратегий.

Если кто-то полагает, что думать о таких «сложных» вещах еще «рано», то, вероятно, его время еще не пришло. Несколько розничных сетей России и СНГ в продуктовом, fashion, электронном ритейле и сети АЗК уже работают по описанной методике и наращивают наметившийся отрыв от конкурентов – и это должно заставить задуматься остальных.