«Связной»: «Настоящая омниканальность – это экстра-прибыль, а не каннибализация каналов»

Майкл Тач (Michael Tuch), президент ритейлера «Связной»

О новой ситуации на рынке мобильных устройств, значимости бренда для российских потребителей и стратегии компании по развитию омниканальности, а также о причинах выхода ритейлера на рынок финансовых услуг в интервью журналу Retail & Loyalty рассказал президент ритейлера «Связной» Майкл Тач (Michael Tuch).

R&L: Каковы ваши прогнозы относительно российского рынка мобильных устройств? Будет ли 2015 год как минимум не провальным?

М. Тач: На общем экономическом фоне 1-й квартал 2015 года для рынка мобильных устройств оказался вполне удачным. Посмотрим на крупнейшую категорию – смартфоны: в штуках их продажи упали на 7%, что не так значительно. В денежном выражении рынок не снизился.

Во 2-м квартале ситуация оказалась сложнее, напомнив апрель–июнь 2009 года. Тогда продажи снизились на 17% и на 32% соответственно. Этой весной мы также наблюдаем двузначное падение продаж в разных категориях. По всей вероятности, оно будет продолжаться до 4-го квартала 2015 года, а потом начнется оживление благодаря предновогоднему сезону. Также к 4-му кварталу на рынке традиционно запускают интересные новинки, которые стимулируют спрос. Кроме того, процесс замещения обычных мобильных телефонов все равно продолжится – сегодня смартфоны используют только 39% населения.

На рынке возник новый сегмент – 35 тыс. рублей и более. В него из-за повышения цен переместились все флагманские модели. Спрос в этом сегменте есть, пусть ниже, чем в прошлом году. Помогает этому сегменту оживление потребительского кредитования и особенно программы рассрочки.

Напомню, что в 2009 году, с которым часто сравнивают нынешнюю ситуацию, рынок упал на 24% в денежном выражении, и основной причиной стало снижение среднего чека. В этом году снижения среднего чека нет, напротив, он растет – потому что стоимость всех гаджетов увеличилась. Поэтому в условиях падения продаж в натуральном выражении мы видим менее значительный обвал в деньгах. Предполагаю, что в штуках падение продаж смартфонов в 2015 году может составить примерно 15–20%, в деньгах оно будет меньше.

Динамика продаж планшетов другая, причем обусловлена она не столько влиянием кризиса, сколько перенасыщенностью рынка. В России по итогам 2014 года на каждые три смартфона приходился один проданный планшет – в большинстве западных стран это соотношение составляет пять к одному. Также уже в 2014 году, несмотря на 30%-ный рост продаж планшетов в штуках, в денежном выражении был зафиксирован спад на 2%.

Что произошло: рынок уже насытился моделями из среднего и высокого ценового сегмента, и драйвером продаж стали в первую очередь бюджетные устройства. Сейчас тенденция продолжается – покупают в основ- ном дешевые планшеты. Это, как правило, устройства, которые можно смело отдать ребенку, недорогие устройства, которые водители такси используют как навигаторы. В результате в 1-м квартале 2015 года рынок планшетов в денежном выражении упал более чем на 30%. Эта тенденция сохранится в течение всего года.

Если опять вернуться к сравнению с 2009 годом, можно предположить, что к 4-му кварталу 2015-го рынок мобильных устройств начнет постепенно восстанавливаться. В текущем году этому будет способствовать прежде всего привыкание клиентов к новой реальности и новой стоимости устройств. Также скажутся насущные потребности: рано или поздно устройства приходят в негодность, и им приходится искать замену.

Сила бренда для российского пользователя очень важна, поэтому интерес к флагманским устройствам по-прежнему высок, пусть он сейчас более сдержанный, чем в прошлом году

R&L: Существует мнение, что бюджетные устройства постепенно вытесняют более дорогие модели. Это объясняется сокращением доходов населения или снижением их брендозависимости?

М. Тач: Российские пользователи традиционно уделяют огромное внимание бренду и стремятся покупать всемирно известные модели. Но текущая экономическая ситуация и развитие технологий вносят корректировки в структуру потребления. Гаджеты стали дороже, и не все могут позволить себе флагманское устройство. Кроме того, так называемые В-бренды очень серьезно усовершенствуют свои продукты. Однозначно можно сказать, что эти бренды уже вышли на такой уровень развития, когда могут полноценно конкурировать с ведущими мировыми производителями.

Как результат, доля B-брендов в сегменте смартфонов в 1-м квартале 2015 года впервые превысила долю A-брендов, достигнув 53%. Однако о полном избавлении от брендозависимости говорить пока рано: в России ее уровень еще очень высок. Сила бренда для российского пользователя очень важна, поэтому интерес к флагманским устройствам по-прежнему высок, пусть он сейчас более сдержанный, чем в прошлом году.

R&L: Насколько успешными оказались проекты «Связного» по развитию монобрендовых магазинов Apple и Samsung? Как вы в целом оцениваете перспективы этих вендоров на российском рынке, особенно Apple, с учетом ее не слишком лояльной ценовой политики?

М. Тач: Проект по развитию монобрендовых магазинов C-Store (специализирующихся на продаже всех категорий техники Apple) оказался очень успешным. Apple – настоящий love-бренд для российских потребителей, и его продолжают покупать. Сейчас продажи этой техники также поддерживают кредитные программы, которые мы активно стали запускать с февраля 2015 года.

Показатели продаж монобрендовых магазинов Samsung оказались достаточно низкими, поэтому мы отказались от их дальнейшего развития. Вместо них мы открыли бренд-витрины Samsung в существующих магазинах «Связного», а также в нашем онлайн-канале. Такой формат дает возможность привлечь внимание к продуктам бренда и в то же время не требует от нас отдельных затрат на аренду помещения, обустройство отдельных магазинов и привлечение в них трафика, что более эффективно, особенно в текущей ситуации.

Также мы продолжаем развивать форматы shop-in-shop – в существующих магазинах в специальных зонах представлены гаджеты на платформах iOS и Android. Наш проект Android shop-in-shop в свое время был первым в России. Такого рода проекты представляются нам очень эффективными и при- быльными.

Развитие онлайн-канала и эффективное взаимодействие между онлайном и офлайном обеспечивает компании экстра-прибыль, а не каннибализацию

R&L: На ваш взгляд, будет ли у салонов сотовой связи сокращаться доля чистых продаж мобильных устройств и расти доля пакетных предложений?

М. Тач: Есть мнение, что продажа девайсов – неприбыльный бизнес. Да, наверное, просто продавать «железо» сегодня может быть нерентабельно – слишком высока конкуренция на рынке, особенно в онлайн-канале, где работают десятки тысяч интернет-магазинов. Но мы продаем не девайсы – мы продаем набор товаров и услуг, который нужен человеку, чтобы быть мобильным. Человек приходит не просто за смартфоном, но за устройством, которое будет работать и которым будет удобно пользоваться. Поэтому ему нужна SIM-карта, услуга настройки, дополнительные аксессуары, страховка на девайс.

R&L: Представители западных торговых сетей все чаще говорят об угрозе каннибализации традиционных магазинов интернет-каналами. На ваш взгляд, в каком направлении будут развиваться салоны сотовой связи, и составит ли им конкуренцию интернет-коммерция?

М. Тач: Сразу оговорюсь, что не буду делать выводы относительно всего рынка и особенно относительно розницы мобильных операторов. Здесь каждый придерживается своей стратегии, а у последних «ядро» бизнеса совсем отличается от нашего.

В «Связном» очень активно развиваются омниканальные продажи. Например, у нас около 70% товара, заказанного в интернет-магазине, клиент забирает в торговых точках сети. Когда он приходит за покупкой, мы можем предложить ему дополнительные услуги, аксессуары, финансовые сервисы.

В то же время в магазинах есть электронный каталог – а его ассортимент в 8 раз больше, чем у традиционного магазина. Это дает возможность показать клиенту, что у нас есть любой товар – даже если он отсутствует на витрине, его можно моментально заказать, и его привезут в течение 24 часов.

Мы тщательно отслеживаем поведение наших клиентов, пользующихся разными каналами покупки. Объем покупок у офлайновых клиентов примерно в 2 раза меньше онлайновых и почти в 4 раза меньше, чем у клиентов, использующих оба канала. Это доказывает, что развитие онлайн-канала и эффективное взаимодействие между онлайном и офлайном обеспечивает компании экстра-прибыль, а не каннибализацию.

R&L: По оценкам АКИТ, «Связной» занял 16% рынка онлайн-продаж электроники. Какие шаги предпринимает компания для конвергенции офлайн, онлайн- и мобильного канала? Как в «Связном» трактуется само понятие омниканальности?

М. Тач: Главная задача истинно омниканальной компании – обеспечить клиенту одинаковый уровень сервиса по всем каналам, в идеале же он вообще не должен задумываться об их различиях. Если клиент купил телефон, например, через интернет, и ему что-то в нем не понравилось, он должен без проблем сдать его в любой торговой точке в офлайне. Также он может заказать товар в магазине, а получить курьером. И так далее.

Для омниканальности критически важна эффективная логистика: клиент не должен долго ждать заказанный товар, оптимальным вариантом является его доставка в течение 24 часов.

R&L: Не было ли у вас желания, по примеру Сбербанка, приобрести разработчика системы лояльности и мобильных платежей для модернизации своей программы лояльности?

М. Тач: Мы в «Связном» придерживаемся мнения, что каждая компания должна заниматься бизнесом исключительно в рамках имеющихся у нее компетенций. Теоретически мы могли бы закупить, например, 500 грузовиков и пытаться конкурировать с Почтой России. Но проблема кроется в отсутствии у нас знаний в сфере магистральной логистики, достаточных, чтобы перевозить все виды товаров. Мы предпочли сконцентрироваться на развитии нашего профильного бизнеса, в первую очередь на повышении уровня клиентского сервиса. Непрофильные виды деятельности, например, процессинг, мы передали на аутсорсинг. Выстраивание с нуля собственной системы при наличии профессионалов на рынке как минимум нерентабельно, как максимум – бессмысленно.

Компетенция «Связного» в рамках программы «Связной-Клуб» – дистрибуция и общение с потребителями, маркетинговая и брендовые составляющие, начиная от подбора товаров и услуг и заканчивая омниканальным обслуживанием клиента. Поэтому мы не собираемся следовать по пути Сбербанка и покупать платежные сервисы. Модернизация программы лояльности происходит постоянно, CRM-системы, используемые в «Связном», базируются на проверенных решениях, адаптированных под потребности компании.

R&L: Ваша первоапрельская шутка относительно запуска проекта «Связной.Еда» оказалась очень удачной – в нее поверили почти все. Нет ли у вас желания всерьез радикально диверсифицировать свой бизнес?

М. Тач: Многие ритейлеры идут по пути радикальной диверсификации, но я считаю, что прежде всего нужно хорошо делать свой основной бизнес. Выстраивать эффективные процессы, повышать уровень обслуживания. У «Связного» отличная репутация продавца высокотехнологичных устройств и полезных услуг. Конечно, мы постоянно придумываем что-то новое для клиента, внедряем новые сервисы. Однако свой бренд нельзя «размывать» до бесконечности. Если мы начнем продавать, скажем, посуду, клиент в какой-то момент перестанет доверять нам как эксперту в области технологичных устройств.

Другой вопрос, что у нас есть возможность «заходить» в соседние сферы ритейла в партнерстве с другими брендами, используя, например, наши магазины как пункты выдачи товара. Между тем создание собственного маркетплейса сейчас не является нашей первоочередной задачей.

R&L: Как сейчас развивается сегмент финансовых сервисов в «Связном»? Почему ритейловая компания вообще вышла на этот рынок, и какую роль занимают сегодня финансовые услуги в вашей системе дополнительных сервисов?

Проект по развитию монобрендовых магазинов C-Store оказался очень успешным. Apple – настоящий love-бренд для российских потребителей, и его продолжают покупать, несмотря ни на что

М. Тач: Направление банковских карт – очень важная часть нашего бизнеса. В 2014 году «Связным» выдано 607 тыс. карт – это на 130% больше, чем в 2013-м. С января этого года мы начали выдавать также дебетовые карты банков-партнеров.

Также отмечу уникальный для российского рынка сервис по предоставлению кредитов на покупку товаров. Его отличие от подобных сервисов не в используемых технологиях, а в отлаженности бизнес-процессов. Анкета клиента, которую сотрудник салона должен заполнить только один раз, уходит одновременно к нескольким банкам-партнерам. Они устраивают онлайн-аукцион и в течение пары минут принимают решение, кому из них этот клиент интересен. Помимо скорости обслуживания, использование такой системы обеспечивает высокий уровень одобрения кредитов (около 75%).

Второй важный элемент системы – процесс сбора и доставки документов: там, где 99% компаний теряют деньги, «Связной» научился зарабатывать. Причем копировать данный процесс практически невозможно: для этого другой компании пришлось бы полностью поменять свои бизнес-процессы. Дело в том, что ключевой компетенцией ритейлеров является доставка товаров. Сбор товаров – намного более сложная задача, сбор же документов превосходит его по сложности в десятки раз. Мало кто из компаний обладает нужными технологиями и квалификацией для этого.

Еще одним успешным проектом является, безусловно, «Связной Трэвел»: рост продаж билетов составляет примерно 70% в год, при этом доля онлайн-продаж в этом сегменте достигла 70% в обороте. Для развития бренда и позиционирования «Связного» как высокотехнологичной омниканальной компании эффект от бизнеса «Связной Трэвел» очень велик.

R&L: Как, по вашей оценке, повлияла новая экономическая ситуация на рынок денежных переводов в России? Каковы ваши ожидания относительно этого бизнес-сегмента на обозримую перспективу?

М. Тач: «Связной» был одним из первых, кто зашел на рынок денежных переводов, – мы в какой-то момент предположили, что людям может быть очень удобно делать переводы в наших магазинах – рядом с домом или работой, – учитывая размеры нашей сети. И не ошиблись.

Сегодня этот рынок не слишком стабилен: до сих пор продолжается отток мигрантов из России, а они составляют костяк клиентской базы по переводам в СНГ, кроме того, количество переводов сократилось из-за скачков курса рубля. Мы наблюдаем небольшое падение в рамках рыночного тренда, в целом «Связному» это направление приносит результаты, пусть в этом году и не такие значительные, как в прошлом.

R&L: В заключение нашей беседы расскажите, пожалуйста, что вообще подвигло ритейлера «Связной» выйти на рынок финансовых услуг.

М. Тач: Это решение мы приняли 9 лет назад, когда команда «Связного» решила значительно диверсифицировать свой бизнес. С одной стороны, мы уже попробовали себя на рынке платежных сервисов – мы принимали платежи в пользу мобильных операторов. С другой – уровень проникновения финансовых услуг в то время был крайне низким, и эту нишу можно было активно осваивать. Итак, платежи в пользу мобильных операторов, затем начали принимать платежи за интернет, ЖКХ и подобные им, а потом мы ввели в спектр наших услуг выдачу банковских карт и страховые продукты.

Безусловно, наше преимущество – сеть из 3 тыс. магазинов. Также помимо количества услуг важно удобство осуществления платежей: 80% транзакций осуществляются через наши терминалы, это исключает очереди.

607 тыс. выданных за 2014 год карт показывают, что огромное число клиентов воспринимает нас как удобное место, где можно получить финансовые сервисы. Спектр финансовых услуг растет, а количество пользователей пластиковых карт увеличивается. Поэтому мы считаем это направление очень перспективным. На мой взгляд, у этого сегмента огромный потенциал, и его нужно использовать с максимальной отдачей.