Клубмаркет «Смартори»: территория умных покупок

Осенью 2015 года «Столичная торговая компания», управляющая сетью гастрономов «Глобус Гурмэ», дала старт запуска сети магазинов «Смартори» в необычном для российского рынка формате «клубмаркет». О том, с какой целью в условиях новой экономической реальности и падения доходов потребителей запускается новый проект, журнал Retail&Loyalty побеседовал с Андреем Яковлевым, генеральным директором ООО «СТК».

R&L: Ритейл, в том числе продуктовый, переживает сегодня не лучшие времена. Чем обусловлено решение запустить новую сеть? В чем суть концепции «Смартори»?

А. Яковлев: Существует расхожее (и при этом абсолютно правильное) мнение, что любой кризис – это не только потери и убытки, но и уникальные возможности. Новая экономическая реальность порождает новые клиентские потребности, формируя новые тенденции в области спроса.

Наша компания, в портфолио которой успешное развитие магазинов сети «Глобус Гурмэ», располагает соответствующей инфраструктурой и опытом запуска нестандартных проектов. Таким образом, два эти фактора послужили стимулом для принятия решения о создании сети магазинов в новом для российского рынка формате.

Важные для потребителей параметры образуют своего рода магический треугольник: цена, качество, время. Практически каждая торговая сеть либо отдельный магазин как бы смещены к одной из вершин треугольника: классические дискаунтеры выигрывают по цене, магазины шаговой доступности – с точки зрения временных затрат на шопинг, премиальные магазины – безоговорочные лидеры по качеству продукции. На мой взгляд, до сих пор в России не появилось ни одного ритейлера, который смог бы сделать этот треугольник «золотым» и обеспечить соответствие своих магазинов всем параметрам качества. Мы очень надеемся, что «Смартори» станет первой российской сетью, которой удастся обеспечить потребителю специально подобранный ассортимент высококачественных товаров, одно из лучших на рынке ценовое предложение и минимальное время обслуживания.

Несмотря на то что наша команда много лет профессионально занималась развитием премиального сегмента, идея создания недорого клубного магазина нас очень увлекла. Впервые она зародилась примерно два года назад, а в ноябре 2014 года, когда стало понятно, что валютно-экономическо-политические и иные осложнения закончатся не скоро, мы решили, что пришло время всерьез заняться этим проектом.

Магазины «Смартори» будут представлять собой клубмаркеты, отличительными чертами которых, помимо вышеперечисленных, будут, во-первых, наличие эксклюзивных товаров in-out, т. е. трендовых товаров ведущих брендов за пределами основного ассортимента в рамках выгодных краткосрочных предложений, во-вторых, принцип самообслуживания, позволяющий минимизировать взаимодействие покупателей с продавцом, а также наличие сопутствующих сервисов со скидками (химчистка, аптека, инстамат и пр.).

R&L: Существуют ли примеры аналогичных форматов в мировом ритейле?

А. Яковлев: Таких аналогов два: во-первых, это Costco Wholesale – крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа и пятое по величине продаж розничное торговое предприятие в США, и Sam`s Club, сеть центров оптовой и мелкооптовой торговли, управляемых Wal-Mart Stores. Однако подчеркну, что речь идет об аналогии с точки зрения не формата, а бизнес-модели: товары отличного качества по привлекательным ценам, ограниченного ассорти- мента и только для участников клуба. Так, в Costco, например, можно купить самые дешевые в США бриллианты, при этом все предлагаемые камни – высокого качества. Данная бизнес-модель уже проверена временем и успешно действует как в США, так и в Европе и Юго-Восточной Азии, демонстрируя многомиллиардные обороты. Мы пригляделись к этой модели и решили адаптировать ее к нашей реальности. Предполагается, что маржинальность продаж позволит покрывать только текущие издержки, прибыль же компании будет формироваться за счет продажи членства в клубе. Формат магазина мы подстроили под потребности нашей целевой аудитории.

В США Costco Wholesale и Sam`s Club – это огромные гипермаркеты на окраинах, созданные с учетом особенностей поведения американских потребителей, привыкших совершать огромное количество покупок и хранить их дома в течение длительного времени. У большинства россиян такой привычки пока не сформировалось, поэтому «Смартори» будут представлять собой «супермаркет у дома», до которого прежде всего будет удобно добираться. При этом количество товарных наименований у нас будет примерно таким же, как у американцев, – около 4,5 тыс. SKU.

В «Смартори» клубность не будет означать элитарность: чтобы получить доступ в магазин, нужно будет всего лишь в нем зарегистрироваться и приобрести карту покупателя

R&L: Расскажите подробнее, что вы подразумеваете под «специально подобранным ассортиментом высококачественных товаров». По какому принципу будет осуществляться формирование ассортимента? Существует ли стратегия развития СТМ?

А. Яковлев: Когда мы приходим в любой магазин, допустим, гипермаркет, мы видим там огромное количество товаров. И, несмотря на то, что какие-то бренды уходят с рынка, какие-то появляются, наша потребительская корзина из года в год практически не меняется. Статистика свидетельствует, что закон Парето работает безотказно: от 70 до 90% продаж приходится на 10–15% брендов, т. е., например, из 100 видов молока на десятку лидеров продаж будет приходиться до 90% продаж: все остальное – 200 видов сыра, 500 видов вареной колбасы и пр., предлагается для создания видимости ассортимента. Проанализировав ситуацию и придя к выводу, что не стоит вынуждать покупателя «платить» за нереализованный товар, мы решили предлагать ограниченное число брендов, выбрав только те позиции, которые являются лидерами продаж в других сетях – в «Пятерочке», «Перекрестке», «Азбуке вкуса» и т. д. При этом четко прописанного алгоритма выявления лидеров у нас нет и быть не может. Мы изучаем статистику продаж в тех сетях, в которых, по нашему мнению, присутствует часть нашей целевой аудитории, но при этом по каждой позиции принимаем индивидуальное решение. Безусловно, ассортимент будет достаточно гибким: мы можем ошибиться относительно востребованности того или иного бренда, на рынке может появиться новый хит продаж и т. п., поэтому мы будем оперативно реагировать на все подобные изменения.

Хотя по сравнению с 15 тыс. наименований в стандартном супермаркете наши 4 тыс. представляют собой так называемый «неширокий и неглубокий» ассортимент, мы выделили четыре категории-лидера, постаравшись сделать их суперпривлекательными для своей целевой аудитории. Это готовая кулинария, свежее мясо и полуфабрикаты, свежая выпечка, кондитерские изделия и алкоголь.

Продажа собственных торговых марок, скорее всего, со временем войдет в число наших приоритетных задач, но только когда масштабы объемы бизнеса будут достаточными, чтобы позволить себе развитие этого направления.

R&L: Как вы представляете себе усредненный портрет своего покупателя?

А. Яковлев: Мы предполагаем, что нашими клиентами станут активные, продвинутые современные городские жители, которые хорошо разбираются в качестве товаров и понимают при этом, что хороший продукт должен стоить не дешево, а разумно. Кроме того, они ценят возможность совершения самостоятельного выбора, активно используют интернет и социальные медиа, а также готовы к инновациям, экономящим время и приносящим новый потребительский опыт. Отмечу, что мы отказались от классического подхода при определении целевого клиента, согласно которому оцениваются такие параметры, как пол, возраст, доход и пр. Для нас оказались важнее не социально-демографические характеристики, а самоощущение людей, их стиль жизни.

Наш проект разработан для потребителей, привыкших к высокому качеству как продуктов, так и сервиса, но при этом не желающих переплачивать за ненужные услуги: если человек знает, какая минеральная вода ему нужна, ему не требуются советы продавца-консультанта – советы, которые априори будут включены в стоимость этой самой воды.

R&L: Каким образом вы предполагаете поддерживать низкие цены?

А. Яковлев: Во-первых, как я только что сказал, мы отказываемся от большого штата продавцов. Во-вторых, мы решили минимизировать наши рекламные активности – билбордов «Смартори» на улицах города вы не увидите. В-третьих, за счет сокращения ассортимента мы не будем нуждаться в огромных площадях, а также занимать топовые помещения, что позволит значительно сократить издержки на аренду.

R&L: Smart + Store: как будет реализовываться первая часть «аббревиатуры»?

А. Яковлев: На самом деле в названии «Смартори» соединены 3 слова: smart, store и territory, что вместе можно воспринимать, например, как территория умных покупок. Хотя слово «смарт» уже стало достаточно избитым и не используется только ленивым, мы решили наполнить его новым смыслом: рациональный подход к шопингу, когда человек приходит в удобно расположенный магазин и быстро выбирает нужный ему товар из ограниченного числа наименований.

Теперь что касается непосредственно «территории», точнее, формата нашего магазина, который мы обозначили как «клубмаркет». Очень часто приходится слышать, что такой формат не имеет шансов на российском рынке, но мы планируем обратить все минусы в плюсы. Безусловно, когда слышишь выражение «клубная система», сразу представляешь элитные клубы, консьерж-сервис и пр. В нашем случае клубность не будет означать элитарность: чтобы получить доступ в магазин, нужно будет всего лишь в нем зарегистрироваться и приобрести карту покупателя. При этом любому посетителю клубмаркета предоставляется возможность совершить пробную покупку без оформления членства, а любой желающий может вступить в клуб «Смартори» и получить первые бесплатные 30 дней членства без ограничения числа покупок, чтобы оценить выгоду предложения, изучить цены и ассортимент. Для продления своего членства в клубе покупателям нужно будет приобрести карту на 30, 90, 180 дней или год. Конечно, необходимость оплаты за возможность покупки в магазине – необычная для России система, поэтому мы постарались минимизировать цены на клубные карты.

Поясню, зачем нам понадобилось внедрять столь непривычный формат. Я уже упоминал, что с учетом поддержания разумных цен на товары мы можем рассчитывать на самую низкую маржинальность. Окупаемость проекта, будут целиком зависеть от продаж клубного членства: минимизация цен на полке будет осуществляться, в том числе, за счет «входной платы» в клубмаркет. Мы рассчитываем, что покупатели, предпочитающие рациональный подход к покупкам, поймут, что, купив членство в клубе, в итоге они все равно смогут сэкономить на ежедневных покупках.

Ассортимент будет достаточно гибким, поскольку мы можем ошибиться относительно востребованности того или иного бренда, на рынке может появиться новый хит продаж и т. п.: мы будем оперативно реагировать на все подобные изменения

R&L: Будут ли в «Смартори» использоваться какие-либо инновационные технологии?

А. Яковлев: Мы отказались от использования персонала в торговом зале, но при этом прекрасно понимали, что полностью оставить покупателя без консультаций нельзя: даже с учетом ограниченного числа наименований вряд ли он будет располагать достоверной информацией о каждом продукте. Для решения этой проблемы мы запускаем мобильное приложение «Смартори» для смартфонов. С его помощью покупатели смогут сканировать штрих-коды товаров и в результате получать информацию о них. Кроме того, благодаря данному приложению можно будет сравнить цены в «Смартори» с предложениями других сетей, в т. ч. «Ашана», «Азбуки вкуса», «Перекрестка» и «Утконоса».

Со временем к мобильному приложению можно будет привязать свою банковскую карту, что позволит оплачивать покупки непосредственно через свой личный кабинет: достаточно будет ввести номер чека, выданного кассиром. Также мы планируем внедрить функцию заказа в один клик – как через интернет-магазин, так и через мобильное приложение. Например, покупатель сможет сформировать стандартный набор покупок и заказывать товары меньше чем за минуту.

R&L: Каким образом будет выстраиваться взаимодействие с клиентами? Будут ли разрабатываться целевые предложения, программы лояльности?

А. Яковлев: Наша основная «программа лояльности» – это низкие цены на товары. Безусловно, периодически будут проводиться различные акции, но как таковых скидочных программ, раздачи купонов и т. д. мы пока не предполагаем. Внедрение любой, даже самой простой программы лояльности связано с большими расходами, а мы, как я уже говорил, изо всех сил стараемся их минимизировать, поэтому запуск каких-либо дорогостоящих проектов не входит в число наших приоритетных задач.