Oracle: бизнес-аналитика как часть клиентоцентричной модели сервиса

Боб Эванс (Bob Evans), старший вице-президент Oracle, о влиянии изменения покупательского поведения на ИТ-стратегии ритейлеров

Об особенностях клиентоцентричной модели обслуживания и влиянии изменения покупательского поведения на ИТ-стратегии ритейлеров журналу Retail & Loyalty рассказывает Боб Эванс (Bob Evans), старший вице-президент, глава департамента корпоративных коммуникаций, штаб-квартира Oracle.

R&L: Как в глобальном масштабе изменилось за последнее время поведение потребителей? Какие коррективы на этом фоне следует, на ваш взгляд, внести розничным предприятиям в свою стратегию в области ИТ? На чем ритейлерам никогда не следует экономить?

Б. Эванс: Основная суть изменений, на мой взгляд, заключается в пересмотре традиционными офлайн-ритейлерами отношения к онлайн-продажам, которые они изначально рассматривали как конкурентную угрозу или по крайней мере пытались так о них думать. Безусловно, интернет-шопинг никогда не заменит покупателям посещения традиционного магазина. Однако не секрет, что потребительское поведение нестабильно, люди часто меняются, как и их потребности. На наш взгляд, наиболее важным моментом, который необходимо усвоить ритейлерам, является переход от концепции единственного канала продаж к работе сразу во всех каналах, в которых клиент готов совершать покупку.

В настоящее время у ритейлеров открываются огромные возможности для использования BI-систем, позволяющих не только оперативно реагировать на озвученные клиентами запросы, но и предсказывать их. Розничные компании могут практически безошибочно оценивать настроения клиентов, их меняющиеся желания и потребности, понимать, кто для конкретного ритейлера является целевой аудиторией, и, что самое важное, выстроить цепочку поставок таким образом, чтобы все внезапно возникающие покупательские запросы были моментально синхронизированы и удовлетворены.

Предположим, мода очень резко поменяется, и большинство женщин начнут носить розовые шляпки: ритейлеры должны пред-видеть такую возможность и понимать, как быстро такой перелом в спросе может наступить, и насколько оперативно они смогут на него среагировать. Кроме того, использование систем бизнес-анализа поможет понять, каким образом можно выстроить взаимоотношения с покупателем, выходящие за рамки обычной практики, и выделиться из ряда конкурентов, устанавливающих сверхнизкие цены в погоне за лояльностью клиентов. Клиенты обязательно почувствуют необычность и ценность персональной вовлеченности в деятельность ритейлера. Таким образом, BI-системы, технологии обработки и анализа Big Data, а также различные программы оценки качества обслуживания покупателей идеально вписываются в модель обслуживания, в центре которой находится клиент.

R&L: Есть ли в секторе розницы новые применения для бизнес-аналитики? Справедливо ли утверждение о том, что бизнес-анализ и работа с «Большими данными» – прерогатива только крупных розничных сетей?

Б. Эванс: Появление BI-систем стало поворотным моментом для розничного бизнеса, при этом, отмечу, речь идет не только о ретроанализе. Не менее важно научиться с их помощью точно оценивать состояние бизнеса на каждый определенный момент и, исходя из этого, прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Обеспечивать возможность предвидеть ситуацию – в этом, по-моему, заключается основное назначение аналитических систем.

Также при помощи BI-инструментов ритейлер должен безошибочно находить отличия между похожими, на первый взгляд, клиентами. Представим себе трех успешных сорокалетних мужчин среднего роста: несмотря на типовое сходство и принадлежность к одному клиентскому сегменту, применять к ним обобщенный подход и единые критерии строго противопоказано, поскольку для построения качественных и долгосрочных отношений с ними ритейлер должен максимально персонифицировать их.

Еще одной интересной возможностью использования BI-систем является анализ качества компаний-поставщиков. С помощью бизнес-аналитики ритейлеры могут определять, кто является наиболее надежным партнером и будет бесперебойно поставлять лучшую продукцию с минимальным количеством возвратов, и выявлять тех, с кем не стоит иметь дела, поскольку из-за них могут возникнуть серьезные проблемы с клиентами.

Позволю себе не согласиться с утверждением о полезности бизнес-аналитики исключительно для крупных игроков, поскольку для малых и средних розничных компаний очень важно достичь мировых стандартов качества, а добиться этого можно, только используя BI-системы и инструменты обработки и анализа Big Data. В противном случае они никогда не смогут составить конкуренцию более крупным сетям, которые всегда будут выигрывать за счет более низких цен и более масштабных объемов продаж. Малые и средние компании должны быть умнее и быстрее, а также ближе к клиенту. Полагаю, именно эти качества им следует развивать и доводить до совершенства.

Ритейлеры должны практически безошибочно оценивать настроения клиентов, их меняющиеся желания и потребности, понимать, кто для конкретного ритейлера является целевой аудиторией

На международной конференции, прошедшей несколько месяцев назад, представитель средней розничной сети поделился интересным опытом работы с покупателями: «В течение 50 лет мы называем клиентов нашими гостями, мы всегда относились к ним именно как к гостям». Он рассказал о некоторых особенностях работы своей сети, сообщив, например, что новостные бюллетени и публикации в социальных сетях представлены в формате предложения, а не навязчивой рекламы, что стимулирует клиента самого выйти на связь с компанией. Для этого используются, например, такие текстовые рассылки: «Каким образом Вы хотели бы узнавать о предстоящих распродажах?», «Как Вы предпочитаете получать купоны или карту постоянного клиента?» и др. Вот превосходный пример того, как небольшие компании становятся экспертами по персонифицированным взаимоотношениям с покупателями! По словам этого спикера, подобный образ мышления помогает компании пересмотреть отношение и к своим партнерам – к людям, с которыми ведется бизнес.

Адаптировать существующие ИТ-системы к новым требованиям – все равно что выставлять большое грузовое судно, построенное 50 лет назад, на парусную регату. Новые технологии позволяют яхтам, участвующим сегодня в Кубке «Америки», буквально летать над поверхностью моря на скорости около 75 км/ч, хотя переход к инновациям дался непросто

R&L: Смогут ли ритейлеры адаптировать новые методы работы к существующим ИТ-системам или, наоборот, возможности используемых решений – к новым требованиям?

Б. Эванс: Это все равно что выставлять большое грузовое судно, построенное 50 лет назад, на парусную регату. Многие из этих давно существующих систем отлично справлялись с такими несложными задачами, как ввод данных без возможности получения ответов на заданные системе вопросы. Они строго выполняли все то, что от них требовалось, и при этом компаниям требовалось 30, 40, 50 и более дней на закрытие бухгалтерской отчетности и подведение квартальных итогов: сейчас это кажется невообразимо долгим. По нашему мнению, сегодня модернизация ИТ-сис тем является одной из приоритетных задач для ритейлеров, поскольку клиенты очень быстро приспосабливаются к новым веяниям времени, и их потребности меняются буквально на лету. Полагаю, ритейлерам необходимо усвоить важную мысль: кто-то может без устали утверждать, что «вот эта большая машина, которую мы используем уже 30 лет, по-прежнему работает». Да, это так, но то, что она делает, более не создает стоимости ни для вашего бизнеса, ни для ваших клиентов. И на смену этой «машине» должны прийти наиболее передовые, быстрые и более отзывчивые к потребностям рынка технологии.

R&L: Как цифровые технологии применяются в работе с клиентами и в маркетинге?

Б. Эванс: Самое важное – не следует представлять в качестве отдельных сегментов те области, в которых применяются цифровые технологии: работа с клиентами, маркетинг, продажи, ценообразование, электронная торговля – все должно быть взаимосвязано. Раньше ритейлеры нередко допускали разобщенность в работе отдела продаж и отдела маркетинга, слегка удивляясь, почему же клиенты не получают требуемого уровня сервиса. Маркетинг работал по-своему, отдел продаж – по-своему, а служба поддержки использовала третий вариант взаимодействия. Напротив, сейчас жизненно необходимо объединить все эти подходы: только так можно получить комплексное представление о клиенте. Все мы слышали многочисленные истории о том, как, потратив деньги на приобретение некоего товара, люди некоторое время спустя обращались за послепродажным обслуживанием, а сотрудники контакт-центров получали деньги только за то, чтобы как можно скорее отделаться от обратившихся к ним клиентов. Такой «старый добрый» метод в современном мире, где клиент стоит «в центре корпоративной вселенной», будет работать исключительно против ритейлера. Ведь если клиенту что-то не нравится – отношение персонала, скорость обслуживания и др., – он может моментально найти интересующий его товар у конкурента и отнести ему свои деньги. Таким образом, использование цифровых технологий будет эффективным только при слаженной работе всех подразделений.