Строим эффективный телемаркетинг

Олег Брагинский, директор «Бюро Брагинского»

В статье нашего постоянного автора Олега Брагинского, директора «Бюро Брагинского», представлены десять «золотых» правил построения эффективного телемаркетинга, соблюдение которых обеспечивает бесперебойно работающую систему мотивации персонала и, как следствие, гарантирует рост продаж при минимальных затратах.

Успех массовых продаж на исходящихзвонках кажется всего лишь функцией количества совершенных попыток. А что? Бери больше, бросай дальше! Рассаживаешь сотни операторов в ангар на окраине провинциального городка, сочиняешь скрипты, расхваливающие товар или услугу, запускаешь вечную карусель: набрать номер, представиться, сделать предложение, при негативе положить трубку, в прочих случаях – изложить преимущества, разобраться с сомнениями и закрыть сделку.

К сожалению, в реальности не все так просто. Обученные специалисты шустро выходят на средние показатели длительности разговора и уровня дозвона, конверсии попыток в совершенные покупки, Spin Rate и Kept Promise, а дальше стрелка тахометра неумолимо замирает на цифрах, которые мучительно хочется поднять до красной зоны шкалы – максимально возможных оборотов. Начинаются замысловатые танцы с бубнами разных диаметров – тщетные упражнения, напоминающие о потугах героев басни Крылова «Квартет».

Строгие начальники смен сначала добиваются локальных всплесков продуктивности, но со временем добреют и «скисают», безоговорочно привыкая к коллективу и личностно привязываясь к его халтурящим лидерам. Система мотивации бодрит коллектив при запуске, но скоро становится обыденным делом, и премию начинают считать обязательной частью зарплаты. Героические операторы-стахановцы непременно скисают, резвые поначалу автоматизаторы опускают руки, авторы зубодробительных скриптов горделиво засыпают на лаврах.

Призы из серии «золотая гарнитура», ортопедическое кресло и командный поход в боулинг спасают кратковременно. Уютная комната психологической разгрузки, регулярные приемы штатного психолога, групповые релаксации под классическую музыку, коллективные выращивания помидоров черри на подоконниках превращаются из потешной забавы в фоновую рутину.

Не сильно помогают организация костюмированных театральных постановок, дни открытых дверей, игровые пятничные дресс-коды, плакатные фотосессии косплеев в исполнении сотрудников. И вот из желанного работодателя региона мы превратились в капиталиста-узурпатора: вчера сотрудники радовались премиям, сегодня они их уже требуют под угрозой обращения в трудовую инспекцию.

В погоне за производительностью мы незаметно для себя превращаемся в уробороса – змею, пожирающую свой хвост, – прототип циклического чередования «моти вация-всплеск-привыкание-провал». И круговорот будет вечным, если не научимся разрывать цикл перерождения КПД коллектива. Рецепт спасения звонящей братии от предательской хандрящей хвори прост:

• не мотивировать, а подбирать трудоголиков;
• не уговаривать, а замерять и реагировать;
• дробить показатели эффективности.

Указанные ингредиенты следует смешать в разумных пропорциях, заварить в крутом кипятке решимости, дать настояться, пока ветер перемен не унесет пену недовольных за пределы видимости. Для решения проблемы производительности предстоит решительно отбросить мышление, подходы и гипотезы, которые завели вас в текущую неудовлетворительную ситуацию. Вы всем довольны? Тогда подсчитайте экономический эффект от повышения продуктивности вверенного коллектива на 1%. Каждый месяц на протяжении трех лет. Теперь мотивирует?

В компании должен быть сформирован «единый источник актуальной правды» – сводная информация о клиентах и совершенных звонках

Первое, чем нужно озаботиться, – построить эффективные процессы. Описываем типовые активности операторов, выясняем количество итераций и вклад в суммарное рабочее время смены. Наиболее трудозатратные виды деятельности нормируем, чтобы их выполняло 70% коллектива, вводим в бой и наблюдаем. Лучшую пару сотрудников по производительности в каждой смене назначаем процессными инспекторами с задачей:

• раздельно описать процесс, в котором добились лидерства;
• согласовать порядок и способ выполнения работы в паре;
• обучить 30% отстающих эффективному выполнению задач.

Задача процессных инспекторов: добиться путем обучения и аттестаций того, чтобы 95% коллег уверенно освоили норматив и «не выпадали» за установленные границы показателей. Выполнив локальную трансформацию, пара лидеров получает оговоренную премию и возвращается звонить на старые рабочие места. Через час рутинных процедур непременно включаются мозги, как бы чего придумать, чтобы снова стать процессным инспектором: престижная деятельность на виду у начальства, временное руководство коллегами, возможность получить прибавку.

Второе, чем следует заняться, – внедрить мотивацию бережливого производства. Премию номинации заслуживает сотрудник или инициативная группа, которые, выполняя показатели ежедневной работы, придумали способ, метод, механику повышения отдачи коллектива. Оповещаем коллег о том, что 5% годового эффекта нововведения выплачивается через квартал, после подтверждения финансовым подразделением. Запасаемся мешком премиального фонда и ждем гонцов с радостными вестями. Тут нужны история успеха и прецедент получения конкретными коллегами денежных средств на руки.

Важно не жадничать, ведь проекты, придуманные опытными специалистами, приводят к значительному эффекту, и одноразовые выплаты существенно превышают годовые оклады. Не зацикливайтесь на размере премий: польза для организации в двадцать раз выше. Не пугайтесь изначально высокого темпа генерации идей и внедрения оптимизационных проектов: в дальнейшем, даже если частота сохранится, размеры премий упадут драматически. Потенциал улучшений не бесконечен.

Заранее пропишите правила оформления, подачи, внедрения совершенствований и подтверждения эффекта, свято соблюдайте обязательства – не давайте повода специалистам задумываться о вероятности выплат, пусть лучше думают только о бережливости. Вырастите или наймите менеджеров LEAN-проектов, помогающих коллегам формализовать идеи и достижения, чтобы оттеснить идеологов улучшений от расхолаживающей бюрократии.

Третья задача – автоматизировать обычаи. Парадная автоматизация абстрактных классических процессов приводит к параллельному возникновению партизанских активностей, фаз или этапов. Если в вашей организации подразделение телемаркетинга разделяют территориальность, сменность или продукт, то разные части коллектива точно будут иметь отклонения в исполнении, которые следует выявить, описать, устранить или автоматизировать. Стихийные скрытые фабрики потерь становятся тормозом болида ваших скоростных притязаний – можно сильнее газовать, но лучше сначала «сняться с ручника».

Четвертое условие – варьировать структуру коллектива. При старте продаж нужны «достиженцы», стремящиеся выполнить запуск, интеграцию и наладку, в фазе быстрых изменений полезны генераторы идей, способные формировать и тестировать гипотезы, затем наступает время спокойных процессников с высокой исполнительской дисциплиной. Не мучайте себя и специалистов, стремясь удержать вчерашних звезд, – возможно, их время уже прошло, предназначение они выполнили и им пора двигаться дальше. Будьте внимательны и своевременно меняйте требования к подбору сотрудников, соответствующих фазе зрелости вашего подразделения.

Пятое – следить за качеством базы. Удаленное продвижение товаров и услуг изматывает агентов само по себе: сто двадцать ежедневных дозвонов, 30 тыс. сеансов телефонной связи в год – недопустимо изводить тружеников гарнитуры «протухшими» контактами. Внедряйте PDS (Predictive Dialing System), соединяющую операторов с абонентом при наличии голоса «на линии», чтобы не слушать предзаписанные фразы о несуществующем абоненте, нахождении вне зоны досягаемости, гудках дозвона или сигналах «занято». Создайте техническую возможность и обучите персонал отмечать LastGood номер, добавлять новые контакты или дописывать комментарии к старым.

Шестое – актуализировать информационные источники. После предварительного согласия клиента на приобретение наступает фаза ответов на вопросы о времени работы точек продаж, маршрутов движения транспорта, особенностях замеров или установки. Сложно рассказывать далекому столичному собеседнику о том, как добираться на метро, если его нет в вашем населенном пункте, тем не менее недопустимо советовать делать пересадку на станции метро, находящейся на реконструкции: абонентам необязательно знать, что им звонят не из родного города. Следует своевременно корректировать информацию о работе магазинов или офисов, чтобы не заставить клиента проехать через весь город в точку продаж, закрытую на ремонт или генеральную уборку именно в этот день.

Седьмое – консолидировать данные. Худшее, что может быть в телемаркетинге, – повторные звонки абоненту с нерелевантным предложением. На второе место я поставил бы попытки дозвона до клиента, который дважды просил более ему не надоедать. Третью позицию антирейтинга отдаю случаям, когда в текущем сеансе связи оператор допускает ошибки в персональной информации, которые его коллега уточнял у клиента ранее. Формируйте «единый источник актуальной правды» – сводную информацию о клиентах и совершенных звонках, доступную агентам в зависимости от листа дневных задач.

Восьмое – контролировать качество. Смиритесь с тем, что жалобы будут – операторы станут клеймить клиентов, абоненты – предъявлять претензии агентам. Для разрешения неоднозначных ситуаций и контроля качества бесед выделяем усидчивых опытных телеоператоров в подразделение мониторинга. Вводим параметры отбора записанных разговоров:

• 5% наиболее длинных и 5% самых коротких бесед;
• 10% звонков нерезультативных агентов;
• 10% сеансов бесед новичков.

Прослушивание настраиваем на повышенной скорости – через неделю практики сотрудники контроля с легкостью обрабатывают записи на двойной скорости, что вполовину сокращает время прослушивания. Списки записей на изучение попадают контролерам, отсортированные по авторству, чтобы, прослушав подряд несколько сеансов одного оператора, сотрудник, занимающийся мониторингом, заполнял лист индивидуальных рекомендаций с последующей передачей начальнику смены для персональной проработки с телеоператором.

Лояльность, вероятно, наихудший помощник в продажах: преданные операторы продают «на количестве», бездумно перевыполняя норму звонков, стремясь нагнать установленную планку продаж

Девятое слагаемое успеха – поддерживать квалификацию персонала геймификацией. Первые наборы агентов сильнее последующих, так как участвуют в становлении процессов, коррекции процедур, адаптации скриптов. После вымывания «старичков» коллектив блекнет, начальники смен и старожилы с грустью вспоминают былые времена, запал гаснет, повисает нестерпимая грусть, «сейчас» становится не то, что «прежде». Кружки бережливого производства и повышения качества варятся в собственном соку, обособляясь от коллектива. Ввод новых продуктов и аттестации тоже бодрят коллектив ненадолго.

Держать сотрудников в тонусе помогают игры «крепкий орешек» и «молния». В первом случае оператор, который столкнулся со сложностью в беседе, фиксирует и вечером сообщает своей команде заковыристый вопрос или неожиданный аргумент, озвученный клиентом. В ходе мозгового мини-штурма специалисты пытаются отыскать оригинальный, корректный и конструктивный ответ или ход, после чего заносят находку в информационно-справочную систему для тиражного применения. В следующий раз, когда прозвучит похожая реплика, оператор не будет смущен, а бодро и с удовольствием выпалит готовое решение.

В игре «молния» агенты во время технологических перерывов соревнуются в сочинении каверзных «клиентских» возражений, которые адресуют случайному партнеру, став в круг. Ведущий дает шанс ответить указанному специалисту в течение 30 секунд, после чего производится голосование поднятием рук, количество которых определяет уровень находчивости и присваивает сотруднику соответствующее количество баллов. Три оператора, набравшие максимальные балансы, получают шутливую переходящую символику «человека-молнии».

И наконец, десятое условие – слушать отказников. Лояльность, вероятно, наихудший помощник в продажах. Преданные операторы продают «на количестве», бездумно перевыполняя норму звонков, стремясь нагнать установленную планку продаж. Полезно выслушивать агентов, недовольных товаром, и с ними прорабатывать маркетинговую сторону товаров или услуг. Убиваем сразу двух зайцев – обращаем в свою веру колеблющихся операторов и конвертируем их сомнения в усиление предложения клиентам. Спорящие абоненты – бесконечный источник вдохновения для создателей и дистрибьюторов продукции. Не занимайте защитную позицию, не оправдывайте товар или услугу – допродавая, думайте над совершенствованием очередной версии.