Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
12:13, 16 Октября
Чего изволите или где болит?Как правильно общаться с покупателем
10:30, 16 Октября
Оценку, выкуп и утилизацию старого оборудования предложил своим клиентам «Ситилинк»
10:00, 16 Октября
Главное за неделю: выбывшие из рейтинга Metro и Auchan, дефицит IKEA и капитализация Магнита
16:22, 15 Октября
МультиКарта и Сервионика: Увеличение прибыльности бизнеса. Конверсия компетенций и геораспределённых ресурсов в высокотехнологичные сервисы
15:52, 15 Октября
ДИИП 2000 представит новейшие технологии обработки денег и хранения товаров для сферы обслуживания
15:43, 15 Октября
Почти 540 млрд рублей составил оборот Wildberries
15:03, 15 Октября
Выручка X5 Group за 9 месяцев выросла на 10,1%
14:31, 15 Октября
Пустые полки: почему возникает дефицит товаров в магазине и как его избежать
14:18, 15 Октября
По две звезды Michelin получили два ресторана в Москве
13:45, 15 Октября
В России появится государственный онлайн-магазин отечественного ПО
24.03.2016

«ЛИКАРД»: от нового уровня сервисов к новым бизнес-возможностям

Руслан Пузына, руководитель департамента технологического развития «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»
Владимир Молодых, руководитель программы проектов в «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», компания «Инфосистемы Джет»

Осенью 2015 года «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» и «Инфосистемы Джет» представили программу повышения уровня сервисов для клиентов «ЛУКОЙЛ» на основе Oracle Siebel CRM. Об особенностях реализации проекта и его первых итогах рассказывают Руслан Пузына, руководитель департамента технологического развития «ЛИКАРД», и Владимир Молодых, руководитель программы проектов в «ЛИКАРД», компания «Инфосистемы Джет».


R&L: С какой целью разрабатывалась данная программа повышения уровня сервисов? И какое отражение в ней нашла специфика вашего бизнеса?

Р. Пузына: Специфика бизнеса «ЛУКОЙЛИнтер-Кард» («ЛИКАРД») обусловлена особенностями развития и обслуживания системы безналичных расчетов за топливо на АЗС «ЛУКОЙЛ» с использованием платежных, топливных карт и карт лояльности. К настоящему времени количество наших клиентов-юрлиц превысило 70 тыс., в программу лояльности физических лиц вовлечено более 6 млн активных клиентов. Ежемесячно мы обрабатываем более 30 млн транзакций по всем принимаемым на АЗС картам.

При запуске нашей системы обслуживания мы использовали офлайн-программу с топливными картами, которая успешно работала более 10 лет. В 2011 году стало очевидно, что старая система не удовлетворяет текущим требованиям бизнеса, и мы полностью переработали процессинговую систему, став первой в мире компанией, интегрировавшей банковский и топливный процессинги и подключившей к ним программу лояльности для покупателей топлива.

В первую очередь это позволило нам улучшить взаимоотношения с клиентами за счет повышения качества их обслуживания и модернизации работы с клиентскими счетами. В 2013 году, уже добившись качественного сдвига в сфере обслуживания клиентов, мы задумались о том, каким образом можно оптимизировать дальнейшее взаимодействие с ними, как повышать клиентоориентированность компании. Поэтому следующим этапом стала реализация «Программы повышения уровня сервисов для клиентов «ЛУКОЙЛ», предполагающей внедрение систем CRM, DWH и BI в полном объеме. Ее целью должны были стать внедрение новейших технологий, максимальное использование промышленных стандартов, модернизация и оптимизация клиентских сервисов. После принятия окончательного решения о запуске проекта был объявлен тендер, победителем которого стала компания «Инфосистемы Джет».

К настоящему времени количество клиентов-юрлиц «ЛИКАРДа» превысило 70 тыс., в программу лояльности физических лиц вовлечено более 6 млн активных клиентов

Что касается специфики топливного бизнеса в целом, то на самом деле современные АЗС развиваются примерно по тому же сценарию, что и весь ритейл – в направлении увеличения торговых площадей, объемов продаж и пр. На каждой АЗС обязательно есть магазин с товарами нетопливной категории, кафе. Наиболее существенное отличие, достаточно, впрочем, очевидное, – наличие дополнительного спектра услуг, таких как, например, стоянка для большегрузного транспорта на крупных АЗС, подкачка шин, сопутствующие сервисы. Также отмечу, что, помимо физлиц, с АЗС работает большое количество юридических лиц, которым важно использовать топливные карты, чтобы контролировать свои расходы на топливо и получать возмещение НДС. Безусловно, в рамках нашего проекта интересы этих категорий посетителей АЗС также были учтены.

R&L: У компании «Инфосистемы Джет» есть опыт внедрения CRM в разных отраслях, в том числе в ритейле. Какова специфика проекта в топливном ритейле? Каковы особенности данного проекта?

В. Молодых: Специфика проекта с «ЛИКАРДом» заключается прежде всего в интеграции нашего опыта в работе с банковским сектором и с ритейлом, а также в возможности обслуживания как физических, так и юридических лиц. В традиционном ритейле такие опции отсутствуют. Исходя из этого, CRM «ЛИКАРДа» включает в себя элементы как банковской, так и ритейлерской систем, а также позволяет полноценно взаимодействовать с B2B-клиентами. Так, например, операторы Единой горячей линии получили возможность работать как с В2В, так и с В2С-клиентами без переключения, используя при этом интерфейс, в котором все данные по клиенту расположены в одном окне. Поскольку «ЛИКАРД» обслуживает разные типы клиентов с разнонаправленной деятельностью, было осуществлено большое количество интеграционных процессов, и в итоге мы получили не просто интегрированную в ИТ-систему компании CRM: она стала своего рода ядром комплексного решения, включающего call-центр, сайты для B2C- и B2B-сегментов, интеграцию с системой процессинга и решениями компаний-партнеров. Еще одним важным блоком ИТ-комплекса является система бизнес-аналитики, базирующаяся на аналитическом хранилище данных и реализованная на платформе Oracle BI.

Приведу пример, как система работает на практике. Предположим, клиент звонит на горячую линию компании. Система IP-телефонии call-центра интегрирована с CRM компании, и оператор сразу видит, к какой категории относится этот человек – B2B или B2C. Если клиент звонит со своего мобильного, на который зарегистрирована карта лояльности, оператор сразу обнаруживает эту информацию на карточке клиента и может его идентифицировать. Благодаря маршрутизации обращений клиентов и внутренних заявок, а также интеграции с корпоративной АСУ АЗС для регистрации обращений операторов АЗС и информационной сбытовой системой для получения информации об остатках на АЗС, клиент получит ответ на свой вопрос в течение 1,5–2 минут (ранее – около 7 минут). Он может поинтересоваться наличием дизельного топлива на определенной АЗС или даже чипсов на конкретной заправке, например, в Перми: из системы «ЛУКОЙЛа» тут же подтягивается товарный справочник с информацией по остаткам запрошенного товара, которая предоставляется клиенту.

Схема интеграции компонентов системы
Как выглядит мониторинг

Такой подход позволяет сократить время общения с клиентами, а также дать им почувствовать, что о них заботятся, и продемонстрировать готовность предоставить все ответы оперативно и, что важно, с первого звонка. Отмечу, что среднее время обработки любых заявок, по каким бы каналам они ни поступали, сократилось примерно на 47%.

Еще один интересный блок проекта касается создания и пролонгации договоров юрлиц. Бизнес-подразделения компании наконец получили возможность самостоятельно совершать ряд действий в CRM, что избавило их от необходимости постоянно загружать службу эксплуатации заявками на внесение изменений в систему. Сложности во многом были обусловлены установкой именно банковского процессинга. Поскольку такой процессинг представляет собой мощный технический блок с миллиардом настроек, не предполагающий взаимодействия с технически «неподкованными» сотрудниками, нами была проведена интеграция и визуализация процессинга в соответствии с требованиями, полученными от самого бизнеса, с учетом необходимых параметров, наиболее востребованных бизнес-сценариев и пр. Теперь специалисты B2B-подразделения могут самостоятельно вести работу с клиентами под своим интерфейсом на своих рабочих местах.

R&L: В каком инфраструктурном окружении работает CRM-система? Обеспечена ли катастрофоустойчивость?

Р. Пузына: Модернизация ИТ-инфраструктуры компании, завершенная около двух лет назад, изначально предполагала создание ЦОДов, полностью отвечающих требованиям бесперебойного электропитания, кондиционирования и пожарной безопасности. Для наиболее критичных систем были созданы виртуальная инфраструктура с единым центром управления, централизованная система резервного копирования, отказоустойчивая система хранения данных, внедрены автоматизированные решения по обеспечению доступности ИТ-систем.

В. Молодых: В случае нарушения бесперебойности функционирования одной из систем – например, пропадет связь с той или иной АЗС, снизится число авторизаций в личных кабинетах либо случится сбой в обработке транзакций и пр., – на мониторах в нашей службе эксплуатации и в соответствующем подразделении «ЛИКАРДа» появятся точные параметры сбоя, что позволяет оперативно оценивать обстановку и принимать эффективные меры. Как только какой-то параметр оказывается ниже допустимого уровня, в качестве подстраховки включается звуковой сигнал – чтобы проблема случайно не осталась незамеченной.

Общая схема центра обработки данных (ЦОД)

Р. Пузына: Если обнаруживаются проблемы при приеме банковских карт, моментально производится рассылка сообщения на все АЗС, которых это касается, и по всем предприятиям нефтепродуктообеспечения с информированием о начале и сроке окончания сбоя и указанием его причины.

R&L: По каким критериям производился выбор партнера по внедрению CRM-системы?

Р. Пузына: Как я уже говорил, мы объявили о проведении открытого тендера, в котором участвовали четыре претендента. С командой компании «Инфосистемы Джет» мы к этому моменту уже завершили ряд проектов и были рады продолжить взаимовыгодное сотрудничество. Напомню читателям Retail & Loyalty, что совместно с этой компанией мы реализовали масштабную комплексную программу модернизации ИТ и повышения доступности ИТ-сервисов на АЗС. Теперь ее специалисты отвечают и за поддержку действующей инфраструктуры, и за внедрение CRM.

R&L: Как отразилась на клиентах «ЛИКАРДа» реализация программы повышения уровня сервисов? Как и в чем вы измеряете лояльность клиентов?

Р. Пузына: О повышении клиентоориентированности компании и нововведениях в работе горячей линии мы уже говорили. Кроме того, у наших клиентов – как B2B, так и B2C – появились полноценные личные кабинеты, в которых автовладельцы могут отследить свои операции, баланс по карте лояльности, посмотреть список АЗС, на которых заправлялись, а юрлица получили возможность управлять своим счетом, проверять баланс заправки по карте и устанавливать лимиты непосредственно со своего рабочего места. Это, с одной стороны, увеличило оперативность сервисов, а с другой – устранило причины для беспокойства клиентов, избавив их от необходимости звонить менеджеру и объяснять ему свои пожелания. Разумеется, никто не запрещает клиентам звонить – человеческое общение по-прежнему на первом месте, но многие люди не желают тратить время на разговоры, предпочитая решать вопросы онлайн. Как следствие, число телефонных обращений клиентов уменьшилось, соответственно, увеличилась эффективность работы, так как многие вопросы решаются через интернет. Сложно измерять в процентах лояльность клиентов, но удобство пользования системой и взаимодействие клиентов с сотрудниками «ЛИКАРДа» вышли на новый, более высокий уровень.

R&L: Каким образом взаимодействуют уже работающие системы с внедряемой системой бизнес-аналитики? Как и для чего используются бизнесом получаемые аналитические данные? Ощущает ли бизнес пользу от использования BI?

В. Молодых: Все данные BI-система получает из единого аналитического хранилища данных Data Warehouse (DWH), в котором консолидируются данные основных информационных систем, таких как процессинг и CRM.

Если обнаруживаются проблемы при приеме банковских карт, моментально производится рассылка сообщения на все АЗС, которых это касается

Наличие единой аналитической модели данных позволяет пользователям BI обращаться не только к детальным данным информационных систем, но и к предрассчитанным агрегатам. Это значительно сокращает время формирования регулярной отчетности по сравнению с используемой ранее системой, построенной только на детальных данных процессинга.

Благодаря наличию в системе функциональности визуального построителя отчетов на основе аналитических кубов – реализация, лояльность и пр. – менеджер может самостоятельно формировать нужные ему отчеты и получать практически любую информацию на базе построенных кубов.

Кроме того, в аналитическом хранилище данных была реализована Intraday-область, в которой хранятся транзакционные и связанные справочные данные, обновляющиеся в режиме реального времени. Наличие данной области позволило значительно ускорить процесс сверки данных и оптимизировать работу отдела сверки.

Р. Пузына: Возможность сверки данных из различных источников позволила кардинально ускорить этот процесс при работе с нашими контрагентами. Например, мы можем в онлайн-режиме сопоставить данные по продажам, имеющиеся в «ЛИКАРДе», с данными с АЗС.

Наиболее востребованными аналитическими данными является информация в разрезах по регионам, по предприятиям нефтепродуктообеспечения. Также интерес представляет информация в срезах по крупным клиентам, например, по клиентам-перевозчикам. Большой популярностью у бизнеса пользуются отчеты по программе лояльности, которая позволяет анализировать различные маркетинговые акции. Например, сейчас у нас проходит федеральная акция в масштабах всей России, и BI-система позволяет очень быстро на основании своевременных актуальных данных получать нужные выборки по статистике, по величине среднего чека, по отклику клиентов. На их основании можно делать выводы, корректно ли разработана акция, какие параметры имеет смысл изменить в следующий раз. Если в каком-то регионе акция не работает, можно точно установить причины: например, не привезли вовремя рекламные материалы либо не выдали достаточное количество карт лояльности.

R&L: Ваша оценка эффективности проекта? Каковы планы его дальнейшего развития?

Р. Пузына: Наиболее очевидные показатели эффективности – уровень взаимоотношений с клиентами, качество их обслуживания и, соответственно, уровень их лояльности компании – у нас, безусловно, возросли. Также у нас появилась возможность реализовать новые бизнес-задачи, для которых раньше не хватало ресурсов и технического обеспечения.

Что касается сроков окончания проекта, то на данный момент примерно 90% планов уже выполнено. В 2016 году мы будем реализовывать задачи, которые не были первоочередными, но тем не менее все равно необходимы для бизнеса, например, перевод исторических данных в новые хранилища, разработка дополнительных OLAP-кубов в целях ускорения получения бизнесом информации и т. д. Конечно, такого скачка, как при запуске программы, мы не ожидаем, но уверены в том, что каждая реализованная задача работает на повышение клиентоориентированности компании.

В. Молодых: Важно понимать, что взаимодействие между «Инфосистемы Джет» и «ЛИКАРДом» было комплексным, включало в себя блок по внедрению CRM, блок по модернизации ИТ-инфраструктуры и блок по обеспечению информационной безопасности (в т. ч. в части сертификации по стандарту PCI DSS). Такое долговременное сотрудничество позволяет компаниям эффективно друг с другом взаимодействовать. Так, при возникновении у «ЛИКАРДа» какой-либо новой технической задачи, требующей участия высококвалифицированных специалистов, «Инфосистемы Джет» могут моментально обеспечить ее решение без сложных подготовительных работ и согласований. Ведь наши специалисты детально знают систему заказчика.

Отмечу важный момент: как правило, при долгосрочных проектах очень многое меняется в первоначальном замысле, в методах реализации. Нам удалось этого избежать.

Понятно, что первое внедрение требует элементов каскадного подхода в разработке, но при этом можно организовать показы прототипов, демонстрацию предварительных результатов, в ходе которых становятся понятными все ключевые моменты проекта. То же техническое задание на 300 страниц может прочитать аналитик, но представитель бизнес-подразделения не прочитает никогда, что зачастую приводит к разночтениям и разногласиям. Также мы стремимся по максимуму использовать итеративный подход к разработке. Одни задачи – в опытной эксплуатации, другие – в разработке, по третьим ведется постановка задачи и приоритизация. В итоге бизнес постоянно получает улучшения, а не ждет год большого и сложного релиза.

Понравился материал? Поделись
Подписывайтесь на канал RETAIL-LOYALTY.ORG  на Яндекс.Дзен