Стратегия развития логистики в условиях экономической рецессии: опыт ОБИ

Дмитрий Горбатенко, директор по логистике ОБИ

О стратегии развития логистики в DIY-сегменте, основных трендах автоматизации логистических процессов и вопросах минимизации затрат при сохранении качества логистических операций в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказал Дмитрий Горбатенко, директор по логистике ОБИ.

R&L: Есть ли специфика логистических процессов в сегменте DIY? Какой тактики в вопросах логистики придерживается ОБИ в условиях экономической рецессии?

Д. Горбатенко: Логистические процессы в DIY не слишком отличаются от логистики в других сегментах сетевого ритейла, за исключением формата и габаритов перевозимого товара. Безусловно, эти параметры имеют большое значение, привнося определенные сложности в решение задач по хранению и перевозке неформатного груза. Однако тактика развития логистического направления во всех сегментах остается примерно одинаковой, нацеленной на достижение максимальной эффективности. Что мы, как правило, подразумеваем под эффективностью логистических процессов? На мой взгляд, наиболее релевантным определением будет достижение наилучшего уровня сервиса при минимальных затратах. Эта цель сохраняет актуальность во все времена – и в условиях бурного роста рынка, и в условиях рецессии. Единственное отличие – в сложившейся ситуации минимизация расходов приобретает принципиальное значение, в то время как при стабильной экономике вопрос выделения дополнительных средств на внедрение инновационных решений либо развитие новых направлений воспринимался не слишком остро. Безусловно, нам пришлось поменять тактику, но речь не идет о серьезном пересмотре задач в логистике. Все проекты, запущенные до кризиса и направленные на поддержание интенсивного роста бизнеса, экспансии и пр., продолжают реализовываться, однако акцент в последнее время сместился на инновационное развитие, на проекты по автоматизации различных бизнес-процессов – с прицелом на возобновление роста. Сложившуюся ситуацию мы используем для своего рода «наведения порядка», шлифовку процессов, на которую раньше просто не хватало времени. Таким образом, тактических изменений не так много, и связаны они в основном именно с улучшением качества различных элементов бизнеса – как с точки зрения используемых технологий, так и в части изменений условий с поставщиками, с учетом прогнозов на ближайшие полтора–два года.

В целом задача минимизации расходов предполагает использование комплексного подхода к ее решению, в том числе автоматизацию бизнес-процессов

R&L: А что ожидает логистический бизнес ритейлеров в этот период?

Д. Горбатенко: Полагаю, что какое-то время нам придется работать в уже сложившихся условиях: на быстрое восстановление экономики рассчитывать не приходится, но и дальнейшего ухудшения ситуации мы не ожидаем (как говорится, дна мы уже достигли, и снизу никто больше не стучит). И бизнесу, и клиентам уже удалось адаптироваться к новым реалиям, поэтому мы надеемся на постепенное восстановление позиций ритейла в целом. Кроме того, сегмент DIY в некотором роде даже выиграл от кризиса: многие наши соотечественники, вынужденные экономить на турпоездках, походах в рестораны и пр., перенаправили свои денежные средства в ремонт квартир, в т.ч. вновь приобретенных. Вторым направлением вложений россиян стало обустройство своих загородных участков. И поскольку товары для дачи занимают существенную долю в общем объеме продаж ОБИ, а их поставка представляет собой одновременно сложное, но очень интересное, и прибыльное направление бизнеса, мы вполне обоснованно рассчитываем на рост интереса россиян к загородному отдыху.

R&L: Какой подход к организации логистических процессов является наиболее оптимальным для DIY в сложный экономический период?

Д. Горбатенко: Мне приходилось изучать на практике различные форматы организации логистики, в том числе в федеральных сетях. Примечательно, что крупные ритейлеры по-разному подходят к организации логистических процессов и цепей поставок. Распространенной моделью является предоставление региональным подразделениям относительной самостоятельности. В рамках своих полномочий они могут принимать решения по поводу формата складских площадей, места их расположения, принципов формирования товарных запасов. Безусловно, плюсы у такой модели имеются, однако я бы не рекомендовал крупному ритейлу внедрять ее у себя. Дело в том, что эффективность подразделений должна быть одинаковой во всех регионах, и все изменения и улучшения системы должны осуществляться синхронно. В случае использования децентрализованной логистической модели добиться этого сложнее: каждое подразделение будет отстаивать собственное видение оптимального пути развития, кроме того, ответственность за принятие решений несут, как правило, руководители региональных подразделений, которые хорошо разбираются в вопросах продаж, но не обладают достаточной экспертизой в логистике. В итоге образуется серьезный разрыв как между уровнем самих идей, так и методами их реализации. С точки зрения гибкости такая модель работает крайне неэффективно. Особенно это становится очевидным при необходимости стратегических изменений в масштабах всей сети: все существующие операционные механизмы резко перестают работать либо превращаются в ограничители любых инноваций и даже рядовых изменений в системе.

Поэтому внедрение централизованной модели, с моей точки зрения, – наиболее эффективный подход к выстраиванию логистических процессов. Это не означает, что на местах не должно быть высококвалифицированных специалистов.

Главное – все стандарты управления должны быть едиными, разрабатываться централизованно и лишь после окончательного утверждения руководством распространяться на регионы с гарантией их исполнения. Федеральный ритейлер имеет большое количество складов по всей стране – у крупной федеральной сети их общая площадь может превысить 500 тыс. кв. м. Однако при наличии централизованной системы их количество можно сократить как минимум в 2–3 раза. Следовательно, в 2–3 раза уменьшатся и затраты на аренду, которые занимают ощутимую долю в расходах компании. Есть и еще один существенный момент, на который почему-то очень редко обращают внимание: каждая дополнительная складская платформа умножает товарные запасы, а для крупной компании это означает вывод капитала из оборота, не говоря об административной настройке на каждой платформе и дополнительных транспортных расходах. В сегменте DIY, как и в других сегментах, не связанных с доставкой скоропортящихся товаров, нет никаких проблем в том, чтобы привезти товар с московского склада, например, в Новосибирск. Кроме того, существует понятие внутренней логистики на уровне магазинов (включая приемку товаров, организацию хранения, размещение заказов поставщикам, формирование товарного запаса и пр.), управление которой также может осуществляться централизованно. Отмечу, что еще 3–4 года назад в ОБИ практически каждый магазин принимал решения по управлению товарными запасами и пр. автономно, на сегодняшний день нам удалось внедрить централизованную систему и добиться соблюдения единых стандартов работы во всех подразделения. Безусловно, при формировании ассортиментной матрицы должен учитываться региональный элемент (очевидно, что зима в Сургуте отличается от зимы в Волгограде), но эти задачи также решаются при помощи централизованной автоматизированной системы. Автономное внедрение различных инструментов управления приведет к разнобою в глобальном масштабе: где-то система будет работать стабильно, гдето нет, и вся логистика сети в итоге будет зависеть от человеческого фактора.

Одним из важных шагов на пути к внедрению модели централизованного управления логистическими процессами стало открытие центрального склада в 2015 году. Отмечу, что складская логистика в ОБИ до определенного времени развивалась по принципу «проблему нужно решать, когда она возникает». Такой подход не всегда плох, в частности, от него есть польза, когда компания только приходит на рынок или когда заинтересована в опережающем росте. Когда мы вплотную занялись изучением данного вопроса, мы выявили что следствием децентрализованного подхода явилась неэффективная модель распределения и доставки товара внутри сети: мы работали через несколько складов, расположенных в различных городах, единственным аргументом в пользу той модели могли стать сроки доставки, но, опять же, этот вопрос не относится к числу нерешаемых: все можно учесть в настройках системы при формировании заказа.

Отмечу, что наш центральный склад вместимостью 45 тыс. паллетомест на сегодняшний день заполнен на 80–90%. И это очень высокий показатель, свидетельствующий о том, что в этом вопросе нам удалось добиться оптимального результата.

В этом же контексте можно рассказать и о региональной системе поставок. При планировании любых затрат, в т. ч. на логистику, нужно задаваться вопросом: насколько каждая из них обоснованна, есть ли реальная необходимость в строительстве каждого конкретного склада, в запуске каждой промежуточной операции? Самая эффективная модель поставки – напрямую от поставщика в магазин. Такая схема избавила бы ритейлера от всех возможных затрат, но, к сожалению, в России она не работает, в первую очередь из-за географического фактора, кроме того, далеко не у всех поставщиков логистика развита на таком уровне, чтобы регулярно возить товары, например, из Воронежа в Сургут. Ритейлер, безусловно, должен решать эту задачу, и в первую очередь разобраться, когда именно возникает необходимость в промежуточных операциях. Ответ прост: когда поставщик не может обеспечить условия поставки для хранения оптимального товарозапаса в магазине. Магазин – это не склад, там можно иметь ровно столько товара, сколько позволяют площади. Например, в торговом зале магазина ОБИ площадью 10 тыс. кв. м. можно разместить товара в количестве, эквивалентном 5 тыс. паллет на складе такой же площади – 15 тыс. паллет. Организация поставок через распределительный центр, по сути, компенсирует отсутствие развитой логистики у поставщиков, которые не могут ориентироваться на потребности федеральных сетей. И при переговорах поставщиками, мы должны принимать во внимание необходимость принятия на себя дополнительных затрат по поставкам и учитывать их при согласовании закупочной цены товара.

R&L: Каким образом можно добиться минимизации логистических затрат при сохранении качества поставок?

Д. Горбатенко: Задача минимизации затрат, как правило, воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Но что включает понятие минимизации и как ее добиться? Правильный подход к решению этой задачи начинается с грамотного управления затратами, без которого эффективной операционной деятельности в принципе не может быть. Раньше на развитие логистики ритейлерами отводился определенный процент от общих затрат, без учета точной стоимости транспортных операций, конкретных перевозок и пр. Отдача от внедрения новых решений, направленных на оптимизацию какого-либо логистического направления, практически не просчитывалась, и в итоге затраты оставались на прежнем уровне. Понимание значимости и стоимости каждого отдельного элемента системы приводит к появлению идей, как их можно использовать более рационально, в каких именно областях бизнеса можно добиться существенного улучшения. Здесь пригодится и опыт других компаний, и анализ различных показателей деятельности, и сравнение с показателями конкурентов (например, если у нас затраты на логистику в Санкт-Петербурге составляют 2,5%, а у другой сети DIY – 2%, мы понимаем, что где-то в системе есть сбой).

При этом мы отдаем себе отчет, что снижение затрат не должно происходить за счет снижения качества логистического сервиса. Приоритет любого ритейлера – продажи, но не любой ценой, и задача логистического подразделения во многом заключается в том, чтобы выступать сдерживающим элементом, позволяя себе и другим подразделениям совершать только обоснованные затраты без ущерба качественной составляющей бизнеса.

В целом задача минимизации расходов предполагает использование комплексного подхода к ее решению, в том числе автоматизацию бизнес-процессов. Например, интегрированное планирование (Sales and operations planning (S&OP) – это бизнес-процесс, соединяющий планирование мероприятий и операций компании для достижения высокого уровня обслуживания клиентов.

Давайте представим ситуацию: каждое из операционных подразделений ритейлера работает автономно, и при составлении глобальных бизнес-планов компании интересы некоторых подразделений полностью игнорируются. При этом, согласно бизнес-плану, компания должна в течение определенного срока заработать миллиард рублей. Эта сумма распределяется между магазинами, которые, по предварительным прогнозам, могут совместно этот миллиард заработать. Возможности и планы закупщиков при этом не были приняты во внимание. Логистическое подразделение в такой ситуации оказывается между небом и землей и постоянно сталкивается с «сюрпризами» в виде срочной отгрузки, немедленной доставки и пр. Магазины, куда неожиданно привезли этот товар, начинают требовать строительства дополнительных складов и т.д. Несмотря на внешний комизм ситуации, она вполне реальна. Процессы S&OP помогают синхронизировать деятельность всех звеньев цепочки. Каждый элемент системы начинает работать в связке с остальными. В ОБИ такой проект был реализован сравнительно недавно, но уже можно говорить о его эффективности. Бизнес-план проецируется на все подразделения, на все точки прибыли, с точным указанием того, какой товар, в каком магазине и в каком количестве должен быть продан в течение заданного времени. Все эти данные коррелируются с возможностями логистического подразделения – количеством машин, складских площадей и пр., при этом, что особенно важно, мы можем контролировать все заданные параметры. Если поставщики вдруг захотят отгрузить товар в обход достигнутых договоренностей или больше, чем было запланировано, мы можем оперативно пресечь такие попытки.

При этом на каждом этапе необходимо автоматизировать какие-то элементы, в соответствии с заданными параметрами интегрированного планирования. Автоматизированная система не позволит изменить объемы поставляемого товара в ручном режиме. Для этого мы запустили проект Advance Ordering (разработанный в Германии и адаптированный под Россию). Его внедрение происходило на протяжении нескольких лет. На первом этапе велся контроль учета товара на полках, корректности занесения данных в систему и пр. В дальнейшем по мере реализации системы была полностью исключена возможность ошибки человека, ответственного за размещение заказов у поставщика. Подчеркну, что этот проект стал важным элементом централизованной системы управления логистическими процессами и сыграл значимую роль в решении задачи по минимизации затрат: на складах больше не будет забытого товара, и в то же время магазинам не приходится искать дополнительную площадку для хранения нереализованных вещей, которые поставщик не собирается забирать обратно.

R&L: Помимо системы управления заказами, какие еще логистические процессы требуют первоочередной автоматизации?

Д. Горбатенко: Вторым значимым проектом в сфере автоматизации, о котором хотелось бы рассказать, стала адресная система хранения в магазинах, в ОБИ эта система называется GPRS. Данная система действует не только в складской зоне, но и в торговом зале: она позволяет контролировать товар на полках и в автоматическом режиме выдавать задания на пополнение. Очевидно, что для гипермаркета с десятками тысяч артикулов отсутствие такой системы просто неприемлемо – пустые полки навевают мысли как минимум о неэффективном менеджменте магазина. Таким образом, здесь тоже исключается влияние человеческого фактора: добросовестные сотрудники поспешат сообщить об отсутствии товара и восполнить запасы, недобросовестные равнодушно пройдут мимо. Кроме того, наша система GPRS позволяет контролировать все действия сотрудников, и если кто-то забудет или поленится зарегистрировать какую-либо операцию, она обязательно будет об этом напоминать и, в конце концов, проинформирует руководителей подразделений о невыполнении задания. Такое решение отнюдь не является высокотехнологичным и сверхдорогим, но именно благодаря своей простоте и эффективности позволяет достичь желаемых результатов.

Третий ключевой проект – это автоматизация складских процессов. Хотя мы используем не собственную систему, а пользуемся услугами сервис-провайдера, мы принимаем самое активное участие в ее развитии и адаптации под наши операции. Складская логистика требует отдельного рассмотрения, здесь только отмечу, что автоматизация в данном случае позволяет эффективно решать проблему полупустых машин при перевозке негабаритного товара. В используемой нами системе поставщики обязаны занести все данные о параметрах товара, и она, используя заложенные алгоритмы, сама рассчитывает параметры загрузки и оптимальные маршруты. Это позволило в 2015 году оптимизировать наши затраты на транспортировку товара минимум на 10–15% по сравнению с 2014 годом. Весь потенциал возможностей в этой части еще не реализован.

Подчеркну, что активно автоматизируя бизнес-процессы только на одном участке, мы рискуем не добиться ожидаемого эффекта. Гораздо целесообразнее внедрять высокотехнологичные решения равномерно по всем направлениям логистической деятельности.

R&L: Можно ли рассматривать качественное прогнозирование как еще один способ оптимизации расходов?

Д. Горбатенко: Ключевым фактором управления цепочкой поставок является прогнозирование. Максимальной эффективности компания достигает при постановке регулярного процесса прогнозирования. Предположим, вы подготовили качественный бизнес-план на следующий год. Однако в течение года фактические результаты отличаются от изначального плана. Регулярный процесс прогнозирования помогает своевременно вносить коррективы в операционную деятельность, изменять оперативные и долгосрочные цели. Прогнозирование охватывает все элементы цепи поставок: например, планирование логистических ресурсов, транспорт, склады, технику, финансовые ресурсы, денежные потоки и платежи, товарные запасы, а также человеческие ресурсы.

Как это работает можно наглядно отследить на примере складской логистики. В соответствии с изначальным бизнес-планом вам требуются определенные складские площади. Однако текущие прогнозы показывают, что в течение года оборачиваемость товарного запаса намного отличается от планового. Складская логистика не самая гибкая область, но даже в этом случае можно своевременно отреагировать и оптимизировать складские площади. Это же относится и к трудовым ресурсам на складе. Не секрет, что бизнес ритейла имеет существенные всплески. Регулярный пересмотр прогноза позволяет вам подготовиться к подобного рода всплескам, с одной стороны, и не перезакладывать трудовые и технические ресурсы – с другой, то есть не нести дополнительных необоснованных потерь. Таким образом, факторы успеха прогнозирования – это не только регулярность, но и его качество (аккуратность).

Подытоживая, добавлю, что оперативное прогнозирование позволило повысить нашу эффективность на различных направлениях (складская логистика, внутримагазинная логистика, управление товарными запасами) на те же 10–15%. В стабильной экономической ситуации цена ошибки невелика, сейчас же каждый промах обходится достаточно дорого, и внедрение вышеописанных решений является не прихотью, а требованием времени. При этом нам не нужны технологии ради технологий. Важны только те, которые имеют прикладное значение.

R&L: Как в ОБИ ведется работа с претензиями и контроль над всеми этапами поставок?
Д. Горбатенко: К работе с претензиями далеко не все ритейлеры подходят с должным вниманием, в лучшем случае определяя допустимый уровень потерь, списаний или нереализованных претензий и следя за тем, чтобы он не превышался. Возвращаясь к вопросу тактики, подчеркну, что мы не можем позволить себе так поверхностно относиться к этой проблеме. Как и у любого ритейлера, у нас также есть потери и претензии к поставщикам: товар может быть поврежден, его может быть недостаточно или больше, чем нужно. Кроме того, некоторые товары требуют особых условий перевозки, хранения и обработки. Неизбежно возникает вопрос: на кого возлагать ответственность за нарушения? Ни один ритейлер не согласится нести потери только за свой счет. Для того чтобы привлечь поставщиков и провайдеров к ответственности, мы также использовали централизованный системный подход, позволяющий одинаково трактовать те или иные потери, а также те или иные претензии. В этом случае выставление счетов за потери не вызывает вопросов ни у одной из сторон.

Для решения этой задачи мы планируем создать центр претензионной работы, который разработает сквозной процесс, задаст стандарты и распространит их на местах. Все процедуры будут строго прописаны. Далее претензия будет акцептована в бухгалтерии и затем отправлена поставщику. В случае необоснованного отказа со стороны поставщика с претензией к решению подключаются специально подготовленные сотрудники. Выполнение четко прописанных процедур морально освобождает человека от необходимости принятия самостоятельных решений и опять-таки нивелирует человеческий фактор.

R&L: Еще одной актуальной темой является внедрение электронного обмена данными…

Д. Горбатенко: При размещении заказа и при приемке товара от поставщиков электронный обмен данными приобретает сверхважное значение. Количество заказов в день может превышать 1 тыс., и их отправка даже электронной почтой становится необоснованно трудоемкой задачей. При оформлении и формировании заказов вручную всегда возникают неизбежные ошибки, тратится невероятное количество времени, используемая нами система формирует заказы практически без участия человека и, что очень важно, практически без ошибок (а при полностью автоматическом формировании ошибки стопроцентно исключены). Кроме того, высвобождаются человеческие ресурсы, которые компания сможет использовать более рационально. Отгружаемый поставщиками товар также приходит с массой сопроводительных документов, примерно по 20–30 грузовиков в день. Но в отличие от прошлых лет теперь мы используем не бумажные носители, а электронные документы: приемщик сканирует товар и сразу получает всю информацию о нем, видит, что товара в документе поставки нет либо, наоборот, какого-то из заявленных товаров не хватает. Скорость, точность и эффективность после внедрения методов электронного обмена документами (EDI и DESADV) выросли в несколько раз. По схеме EDI мы работаем практически со всеми поставщиками, по схеме DESADV нам удалось подключить к системе примерно треть поставщиков, и надеюсь, что к концу года их количество превысит 50%.

R&L: Два года назад ОБИ стал позиционировать себя как мультиканальный ритейлер. Повлияло ли это на логистические процессы?

Д. Горбатенко: На мой взгляд, при правильном подходе к внедрению мультиканальных продаж логистические процессы сильно измениться не должны. В идеале новые каналы должны безболезненно интегрироваться в существующие процессы, хотя на практике, конечно, получается не все так радужно. Основные проблемы связаны не с логистикой, а с приемом платежей, и о них ритейлеры достаточно много говорят: требования законодательства сильно усложняют онлайн-торговлю. На данный момент мы предлагаем клиентам либо сделать онлайн-заказ с доставкой на дом и оплатой наличными, либо воспользоваться уникальным для DIY сервисом «Закажи и забери». У нас существуют большие планы относительно модернизации онлайн-канала, поскольку, несмотря на то что в нашем сегменте очень важен эмоциональный аспект, покупатели все чаще предпочитают интернет-покупки, и игнорировать этот тренд ни в коем случае нельзя.