Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
09:16, 01 Августа
Спрос на автотовары в России вырос на 28%
08:46, 01 Августа
Ozon выяснил одежду каких оттенков россияне предпочитают этим летом
10:47, 31 Июля
Сколько стоила минимальная корзина продуктов в Слате во втором квартале 2021?
09:30, 31 Июля
Загрузка и цены гостиниц в Сочи росли на фоне пандемии
17:19, 30 Июля
KazanExpress открывает одну из самых больших фотостудий для продавцов в России
17:14, 30 Июля
SAS объявляет о готовности к IPO
15:00, 30 Июля
Сыр и мясо с вином: как российские производители завоевывают зарубежные рынки
14:53, 30 Июля
Детский мир передал в приюты для бездомных животных более 650 кг корма
14:13, 30 Июля
Рост спроса на склады. Почему в Новосибирске стала популярна коммерческая недвижимость?
13:45, 30 Июля
Голодный год: как рестораны переживают острую нехватку кадров
17.04.2017

Федеральный закон о торговле: как действовать в новых условиях?

C 1 января 2017 года, с вступлением в силу поправок к Закону «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», изменился алгоритм взаимодействия ритейлеров и поставщиков. Еще до внесения изменений аналитики спрогнозировали вероятные негативные последствия поправок – снижение валовой рентабельности российских ритейлеров, а также рост долга публичных розничных компаний на 2–12 млрд руб. Эксперты отмечают, что теперь многим поставщикам стало гораздо сложнее найти общий язык с федеральными торговыми сетями, большинство которых перешли на низкую закупочную цену.


После принятия поправок ключевые изменения коснулись сроков оплаты поставленных товаров и уменьшения вознаграждения торговым сетям со стороны производителей. Теперь, в зависимости от срока годности товара, торговые сети должны перевести деньги поставщикам в срок до 40 календарных дней. «Производителю стало легче, так как деньги от торговых сетей стали приходить оперативнее», – комментирует ситуацию Константин Данилов, менеджер по трейд-маркетингу ТД Алев. Вместе с тем значительно сократился размер вознаграждения, которое производитель предоставляет торговым сетям за объем продаж, продвижение товара, и этот факт эксперт рассматривает как негативный момент. Так называемый ретробонус уменьшился вдвое, с 10 до 5%, а в некоторых случаях и значительнее. Соответственно, сети столкнулись с необходимостью компенсировать потерю доходности от снижения ретровыплат. Пытаясь сохранить текущие коммерческие условия, руководство торговых организаций провело переговоры с поставщиками продовольственных товаров по переводу ретробонусов в скидку, предоставляемую в отпускной цене продукции. В результате в связи с разницей в закупаемых объемах и в размере предоставляемых ретробонусов у различных сетей поставщики вместо единой «сетевой» цены пришли к многообразию индивидуальных отпускных цен, что привело к необходимости создавать целые отделы по контролю за ценообразованием. Результат – расходы у поставщиков выросли.

Директор по маркетингу сети «Зеленый остров» Ирина Бондарук отмечает, что введение поправок инициировали мелкие производители, которым очень хотелось попасть на полки именно федеральных сетей. При этом они ссылались на неравные условия конкуренции с крупными производителями и отсутствие возможности платить большие ретробонусы. Эксперты предупредили производителей о возможных негативных последствиях их требований, что, собственно, и получилось в итоге. Мелкие производители в новых условиях оказались неконкурентоспособными по отношению к крупнейшим производителям, но теперь уже по закупочным ценам. Параллельно в списке пострадавших оказались и региональные сети, которые и в прежние времена уступали своим федеральным конкурентам по размеру ретробонусов. Их текущие закупочные цены теперь оказались существенно выше, чем у «федеральных» сетей, особенно этот момент обострился во время проведения последними ценовых промоакций с глубокими скидками.

По словам Ирины Бондарук, если раньше сети, не будучи уверенными в востребованности предложенных товаров конечными покупателями, готовы были за «страховое вознаграждение» ввести товары в ассортимент, то теперь они не только лишились «страховой подушки», но еще и вынуждены оплачивать поставленные товары в более короткие сроки.

В связи с кризисом уже в 2016 году небольшие региональные сети чувствовали себя неуверенно, в этом же году их положение еще более усугубилось, т. к. теперь из-за разницы в закупочных ценах они не могут предоставлять такой уровень скидок для покупателя, как федеральные компании, что в конечном итоге повлияет на их покупательский поток. Расчеты участников рынка показывают – вероятность развития дальнейших событий для локальных сетей по негативному сценарию очень велика. В новых рыночных условиях они вынуждены искать способы удержаться «на плаву». Это, в частности, во многом объясняет позицию региональных сетей в сегменте молочной продукции, где все чаще выбор падает на многочисленных производителей СТМ. Именно в этом сегменте замечен рост лояльности, не исключено, прежде всего потому, что основными приоритетами сегодня является не бренд, а цена и доступность. Тем более что производителей СТМ предостаточно. Получается, что подобный путь, а именно ориентир на собственную торговую марку, – единственный, позволяющий элементарно выжить на этом рынке.

Представители ряда региональных сетей возмущены возникшим перекосом в ценообразовании, которое теперь им диктуют крупные производители. Коллизия, когда предложенная ими цена для сети точно такая же, как и на полках в обычном супермаркете, становится обычным явлением.

Как замечают участники рынка, подобная ситуация касается не только локальных сетей, но и традиционной розницы, которая уже находится на грани выживания. Между тем рынок монополизируется, федеральные компании побеждают, сосредотачивая в своих руках основные каналы поставки и продажи товаров. Почему потребитель, конечный участник этой цепочки, так пока и не увидел радикального изменения цен на полках, по словам Ирины Бондарук, объясняется просто. Экономика валовой прибыли сети строится из двух составляющих: наценка плюс бонусы, компенсирующие затраты сети на логистику и маркетинг. Если бонусы минимизированы, сетям приходится компенсировать их отсутствие повышением уровня наценки.

Как выяснили в ходе опроса поставщиков представители «Опоры России», в прошлом году средний размер торговой наценки в федеральных торговых сетях варьировался в диапазоне от 25 до 40%, в 2017 году – уже 50–70%. А в некоторых сетях наценка превышает 200%.

Руководители сетей объясняют, что поступить иначе невозможно по одной причине – уменьшается приток средств, тогда как прежние расходы при этом не только сохраняются, но и растут. По факту уровень доходности сетей не повысился.

Однако наценка не равна прибыли, как пытаются представить. Если производители не только свои затраты, но и прибыль включают в себестоимость товара, то в практике ценообразования сетей это не принято. Большая часть прибыли расходуется на аренду и содержание торговых площадей, оплату персонала, и это далеко не все операционные расходы – есть еще налоги, содержание складов и логистика, оплата кредитов и т. д. Итоговая прибыль сетей составляет порядка 5–20%.

Если ограничение по торговой наценке все-таки будет введено, многие сети, в первую очередь региональные, окажутся в отрицательной зоне по рентабельности, а их магазины массово начнут закрываться. Тем самым рынок еще более монополизируется.

Федеральные сети, в свою очередь, получили еще одну возможность без особого труда потеснить с рынка мелких региональных конкурентов, и этот процесс уже происходит в некоторых регионах.

В условиях кризиса и продолжающейся стагнации рынка сети продолжают искать новые пути для привлечения покупателей, вносят изменения в ассортиментную структуру, усиливают маркетинговую составляющую, предлагают глубокие скидки. При этом одни от этого выигрывают, а для других подобные изменения оборачиваются существенным падением доходов. Среди тех, кто смог увеличить прибыль в прошлом году, торговая сеть «Пятерочка». Ее руководство решило не ограничиваться просто ребрендингом, а улучшило ассортиментную матрицу, включая fresh. Тогда как, например, в «Дикси» сделали обратное – они сократили матрицу, поменяли часть ключевых брендов и заменили их СТМ, при этом расширив линейку собственных брендов. В итоге результаты работы в 2016 году не смогли порадовать положительной динамикой.

Судя по отчетам крупных сетевых магазинов, в условиях меняющихся правил игры в выигрыше оказываются те, кто использует нестандартные ходы. Что же касается более мелких сетей, им придется проявить максимальную гибкость и, скорее всего, сделать выбор в пользу СТМ, по крайней мере опыт ряда компаний подтверждает правильность такой стратегии.

Понравился материал? Поделись
Подписывайтесь на канал RETAIL-LOYALTY.ORG  на Яндекс.Дзен