FiNN FLARE: «В кризис мы повышаем только качество»

Ксения Рясова, президент FiNN FLARE

Об особенностях современного рыночного фона, влиянии новых технологий на трансформацию fashion-ритейла, роли онлайн-канала как драйвера роста бизнеса, особенностях швейного производства в России и планах компании на ближайшие 5 лет в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Ксения Рясова, президент FiNN FLARE.

---

R&L: Как бы вы охарактеризовали рыночный фон, на котором вам приходится сейчас работать? Насколько соответствует действительности анонсированный на днях конец рецессии? Что является драйверами роста в условиях new normal?

К. Рясова: Ни о каком конце рецессии говорить сейчас не приходится: ни у потребителей, ни у владельцев бизнеса денег больше однозначно не стало. Пирожок в виде накоплений, за счет которого до недавнего времени ритейлу удавалось «подпитываться», тоже значительно сократился. И говорить о том, что самое сложное позади, – значит выдавать желаемое за действительное.

Рыночный фон все еще очень тяжелый не только для развития, но и для стабильного существования бизнеса. Единственный положительный момент для самых сильных и дальновидных компаний – возможность захватить долю рынка, которая освобождается после ухода более слабых и неустойчивых к внешним воздействиям игроков. Таким образом, основным драйвером роста ритейла сейчас является «чистка» рынка.

На втором месте – развитие e­-commerce. В этом направлении нам удается из года в год демонстрировать практически стопроцентный рост, а с учетом московского трафика уверена, что только интернет­-торговля и имеет шанс на выживание. И даже все надежды торговых центров на МЦК, скорее всего, беспочвенны.

R&L: Как вы оцениваете текущую ситуацию в сфере casual-сегмента?

К. Рясова: Думаю, нагляднее всего будет охарактеризовать ее на примере результатов деятельности нашей сети в текущем году, так, динамика выручки розничной сети в первом квартале составила +20% к 2016 году, а LFL – +16%, оборот онлайн-­продаж вырос на 52%, составив 6% компании, а общий прирост оборота FiNN FLARE в I квартале 2017 года составил 22%. Рост цен составил 3%, что соответствует уровню инфляции и в меньшей степени повлияло на динамику выручки, так как динамика прироста реализованных единиц в I квартале 2017 года составила 16%. Это стало возможным благодаря открытию и релокации магазинов, появлению новых партнеров и усилению эффективности продаж.

R&L: На ваш взгляд, каковы болевые точки fashion-ритейла c точки зрения его регулирования, нужна ли отрасли помощь государства? В каких вопросах она действительно является актуальной?

К. Рясова: В первую очередь мы заинтересованы в том, чтобы законопроект о взимании НДС с иностранных интернет­-магазинов наконец­-то был принят. Все эти годы государство, по сути, поддерживало систему, явно несправедливую по отношению к российским ритейлерам, и при этом обманывало само себя, отказываясь от значительных поступлений в бюджет. Помимо этого, должен быть наконец решен вопрос с изменением механизма взимания таможенных платежей: разговоры о снижении гигантской суммы в 1000 евро ведутся уже много лет, и пока безрезультатно: у этой системы сильное лобби в правительственных кругах.

В целом же отрасли помощь государства абсолютно не требуется: достаточно уравнять права с зарубежными онлайн­-ритейлерами.

R&L: Какие ключевые вехи эволюции бизнеса вы бы отметили за 10 лет пребывания на посту президента компании?

Положительный момент кризиса для самых сильных и дальновидных компаний –  возможность захватить долю рынка, которая освобождается после ухода неустойчивых к внешним воздействиям игроков

К. Рясова: Самое интересное, что происходило за эти годы, это, как ни парадоксально, экономические кризисы. Сейчас, конечно, только ленивый не говорит о том, что кризис предоставляет возможности для развития, однако далеко не каждый понимает, как именно их использовать. Нам все эти годы всегда удавалось оставаться в выигрыше, и поэтому могу со всей уверенностью заявить, что кризисы играют нам на руку. Почему? Во­-первых, каждый кризис – это резкое увеличение производительности труда, что является одной из наиболее острых проблем в нашей стране. Я лично постоянно сравниваю производительность труда в нашей сети с такими компаниями, как Inditex, H&M, и могу сказать, что наш уровень уже почти сравним с этими мировыми лидерами, однако, например, до Chanel нам еще очень и очень далеко – скажем так, нас разделяет расстояние примерно в пять кризисов. В кризис люди начинают элементарно лучше работать, меньше опаздывать, тратить время на чаепития и пр. Во­-вторых, в кризис на рынке появляются интересные кадры, оставшиеся без работы после крушения не удержавшихся на плаву компаний. Кроме того, к числу «кризисных» возможностей можно причислить и освобождение интересных площадок в ТЦ.

R&L: Какие, на ваш взгляд, наиболее существенные изменения произойдут в ритейле в ближайшие 3–5 лет?

К. Рясова: Основной тренд ближайших пяти лет – продолжение роста рынка e-commerce. В частности, в FiNN FLARE его доля уже достигла 6%, и не сомневаюсь, что к 2022 году она составит не менее 25%.

Уже сейчас магазины у нас используются как точки самовывоза, и продавцы­-консультанты работают в т. ч. и как агенты интернет-­магазина, оформляя заявки, рассказывая клиентам о возможностях онлайн­-системы. Это особенно важно для небольших городов: клиенты местных магазинов могут ознакомиться не только с представленным там ограниченным ассортиментом, но и со всей линейкой товаров сети. Если потенциальные покупатели не очень хорошо разбираются в тонкостях интернет-­покупок, консультанты помогут им определиться с выбором и оформить заказ.

R&L: На взгляд главы компании – какие технологические проекты в ритейле достойны инвестиций?

На осень текущего года в компании запланировано оснащение всего ассортимента RFID-метками

К. Рясова: Отмечу, что наша сеть всегда находится в авангарде инноваций, и буквально каждый месяц мы выводим на рынок какое-либо инновационное решение для наших покупателей, начиная от различных программ лояльности и заканчивая внедрением у себя систем рассрочек платежа, таких как программа «Ревоплюс» или карта «Халва». Особо хотелось бы отметить программу повышения эффективности продаж Mercaux, которая помогает консультантам продавать не отдельные вещи, а «луки». Данная платформа состоит из iOS­-приложения для продавца и web­-сервиса для головного офиса. С помощью планшета консультант в торговом зале может отсканировать штрихкод товара и информировать покупателя о доступных размерах, наличии комплектов от стилистов, предложить похожие товары из других коллекций, а также оформить заказ в интернет-­магазине и выбрать подходящий вариант доставки. Ключевое преимущество программы – возможность создавать образы с помощью специального конструктора. Продавец сможет сразу заинтересовать клиента, предложив примерить комплект. Команда мерчандайзеров составляет готовые образы и кросс-­продажные рекомендации с учетом поставленной задачи – продвинуть определенную группу товаров, возможно, пока не самую популярную. При этом создавать образы могут не только сотрудники головного офиса, но и продавцы в магазине, ориентируясь на предпочтения посетителей.

Web­-сервис позволяет управляющей команде магазина формировать кросс-­продажные предложения, создавать специальные акции в режиме реального времени, исходя из текущих остатков, и получать качественную продуктовую аналитику. Внедрение данного решения стало для нас важным шагом в развитии омниканальных коммуникаций с клиентами.

R&L: Какие технологии вы планируете внедрять в ближайшие год-два?

К. Рясова: На осень текущего года у нас запланировано оснащение всего ассортимента RFID-­метками. Это позволит, во-­первых, проводить приемку товара «с колес» буквально за два часа, во-­вторых, в перспективе установить в магазине виртуальные примерочные. Отмечу, что хотя на текущий момент реально интересных решений в этой области нет, примерно через год­-два эта технология уже получит статус must have.

Каждая внедренная технология открывает море возможностей и множество различных путей дальнейшего развития. Можно сравнить с детской пирамидкой: одна деталька накладывается на другую – и в результате мы получаем совершенно новое решение.

R&L: На взгляд главы компании – какие технологические проекты в ритейле достойны инвестиций?

Каждая внедренная технология открывает море возможностей и множество различных путей дальнейшего развития

К. Рясова: Отмечу, что наша сеть всегда находится в авангарде инноваций, и буквально каждый месяц мы выводим на рынок какое-либо инновационное решение для наших покупателей, начиная от различных программ лояльности и заканчивая внедрением у себя систем рассрочек платежа, таких как программа «Ревоплюс» или карта «Халва». Особо хотелось бы отметить программу повышения эффективности продаж Mercaux, которая помогает консультантам продавать не отдельные вещи, а «луки». Данная платформа состоит из iOS-­приложения для продавца и web­-сервиса для головного офиса. С помощью планшета консультант в торговом зале может отсканировать штрихкод товара и информировать покупателя о доступных размерах, наличии комплектов от стилистов, предложить похожие товары из других коллекций, а также оформить заказ в интернет­-магазине и выбрать подходящий вариант доставки. Ключевое преимущество программы – возможность создавать образы с помощью специального конструктора. Продавец сможет сразу заинтересовать клиента, предложив примерить комплект. Команда мерчандайзеров составляет готовые образы и кросс­-продажные рекомендации с учетом поставленной задачи – продвинуть определенную группу товаров, возможно, пока не самую популярную. При этом создавать образы могут не только сотрудники головного офиса, но и продавцы в магазине, ориентируясь на предпочтения посетителей.

Web­-сервис позволяет управляющей команде магазина формировать кросс­-продажные предложения, создавать специальные акции в режиме реального времени, исходя из текущих остатков, и получать качественную продуктовую аналитику. Внедрение данного решения стало для нас важным шагом в развитии омниканальных коммуникаций с клиентами.

R&L: Рассматриваете ли вы возможность внедрения инновационных платежных решений, например, технологий биометрической идентификации?

К. Рясова: Что касается биометрии, теоретически это возможно, но вряд ли в ближайшее время. Сначала данная технология должна доказать свою экономическую целесообразность – и тогда нужно будет оперативно ее внедрить, чтобы не оказаться позади конкурентов. Мы, конечно, внимательно следим за развитием таких решений. Так, RFID-технология нас заинтересовала достаточно давно, однако цена одной метки долгое время была слишком высокой. Мы решили дождаться снижения цены до 10 коп. за штуку и тогда уже принять решение о внедрении этих меток. В настоящий момент их стоимость не превышает 6 коп., и их использование уже явно пойдет на пользу нашему бизнесу.

Таких интересных, но слишком дорогих технологий очень много – взять тот же проект Amazon Go, который как эксперимент выглядит очень эффектно, но экономически абсолютно неэффективен.

R&L: Ряд экспертов полагают, что на российском рынке внутреннего e-commerce выиграет тот, кто первым предложит бесплатную доставку и примерку. Какие, с вашей точки зрения, есть предпосылки для такого расклада?

К. Рясова: Опцию бесплатной примерки своим клиентам мы предлагаем довольно давно, но что касается бесплатной доставки, ее бездумное внедрение может попросту обанкротить бизнес. Эта услуга может предлагаться при заказе товаров на сумму не ниже установленной, но никак не при доставке кепки или футболки. Введение таких опций должно быть экономически обосновано. Кроме того, на текущий момент основное конкурентное преимущество интернет-­ритейлеров – это скорость, а не цена. Например, в Лондоне максимальное время получения заказа – три часа. К сожалению, добиться такого показателя в Москве пока нереально, но по крайней мере мы можем стремиться улучшать существующие.

R&L: Как изменился портрет покупателя за последние два-три года, его восприятие цены и качества?

К. Рясова: В последний кризис больше всего пострадал масс-­маркет, поскольку снизилось количество покупок «одноразовых вещей» под влиянием эмоций. Люди стали осторожнее выбирать одежду, отдавая предпочтение хорошему качеству по разумной цене. Модель «купил – месяц поносил – выбросил» ушла в прошлое. В нашей сети падения продаж не наблюдалось, поскольку люди стали покупать пусть и меньше, зато более «добротные» вещи, пригодные для длительной носки.

R&L: Каким образом формируется и корректируется ценовая политика компании с учетом кризиса и снижения покупательской способности у россиян?

К. Рясова: В предыдущий кризис 2008 года мы пошли по пути удешевления продукта, и, на мой взгляд, это был ошибочный шаг, и по многим параметрам мы проиграли. В 2015 году мы пошли по другому пути, не стали снижать цены – разве что пытались договориться с поставщиками о скидках за счет сокращения маржи у обеих сторон. Эти меры позволили удержать рост цен, а из­-за снижения курса доллара цены весной оказались даже ниже, чем в 2016 году. Таким образом, в этот кризис мы повышали только качество. В итоге к нам перешли многие покупатели из верхних сегментов, и, несмотря на падение трафика, средний чек показывает стабильный рост.

R&L: Какие форматы магазинов кажутся вам наиболее перспективными? Продолжаете ли вы развитие по франчайзингу?

К. Рясова: Развитие по франчайзингу по-прежнему считаем очень перспективным. Безусловно, успех любого франчайзингового проекта полностью зависит от владельца партнерского бизнеса. Некоторые франчайзи стараются очень активно расширяться, выходить в соседние города и при этом демонстрируют прекрасную выручку с квадратного метра. Где-­то проекты приходится сворачивать, поскольку франчайзи, например, ленятся заниматься развитием магазинов. Для нас франчайзинг очень важен, поскольку такие проекты позволяют нам не отвлекаться на развитие бизнеса в дальних регионах.

Добавлю, что в 2016 году по линии франчайзинга было открыто 4 новых магазина, всего по этой системе работает 50 магазинов. До конца 2017 года мы планируем открыть еще шесть.

Что касается форматов магазинов, здесь многое зависит от проходимости объекта, масштабов города, размеров ТЦ. В настоящее время мы заинтересованы в расширении уже занятых нами площадей в торговых центрах, и в результате принятых мер средняя площадь магазина сети уже выросла на 7%. Например, в прошлом году мы увеличили площадь магазина в «Галерее» до 800 кв. м, в «Авиапарке» – до 700, сейчас занимаемся этим вопросом в «Европейском». В крупных ТЦ площадь магазинов должна быть примерно 500–800 кв. м, в небольших региональных оптимальный формат – 250–300 кв. м.

R&L: А насколько интересен вам стрит-ритейл?

К. Рясова: Не особо – формат ТЦ гораздо привлекательней.

R&L: Год-полтора назад было очень много проблем в вопросах отношений с арендодателями – владельцами ТЦ. Как сейчас складывается ситуация?

К. Рясова: Из­-за объявления о конце рецессии, которое было активно подхвачено СМИ, арендодатели дружно решили, что экономика вернулась к докризисному уровню. К сожалению, это не так – трафик в ТЦ по­-прежнему падает. Владельцы ТЦ пытаются вновь поднять ставки, пока безуспешно, но постоянно приходится вести довольно сложные переговоры и объяснять, что повышение аренды на фоне сокращения покупательского спроса может привести к потере арендатора.

R&L: Есть ли барьеры на пути к локализации производства?

К. Рясова: Самая главная проблема – отсутствие профессиональных швей или, скажем так, отсутствие уважения к этой профессии. Юные девушки мечтают либо о творческой, либо об интеллектуальной работе, и найти хорошие кадры безумно сложно. При этом у нас есть небольшой пошивочный цех в Москве, и мы думаем над его расширением. Вторая проблема – отсутствие российских тканей (по крайней мере в нашем сегменте), приходится закупать импортные.

Отмечу, что к вопросу производства мы подходим очень серьезно: для этого у нас создан специальный департамент, тщательно прорабатываются все модели, вплоть до лекал. Таким образом, с организацией фабрик сложностей нет, остается только вопрос – кто будет шить?

R&L: Не скажется ли полный перенос производства в Россию на стоимости товара?

К. Рясова: Конечно, себестоимость производства в России чуть дороже, чем производство в Китае вместе с таможенными пошлинами, но вряд ли его перенос отразится кардинальным образом на стоимости конечного продукта. К слову, порядка 90% вязаного трикотажа производится в России без использования ручного труда. А вязальные станки закупаются у одних и тех же производителей в Германии, Италии, поэтому стоимость их приобретения и эксплуатации примерно одинакова и для России, и для Китая. Полностью уравняться с китайцами мы сможем лишь тогда, когда на рынке появятся высокотехнологичные машины, способные вытеснить ручной труд. Чем меньше ручного труда используется при пошиве, тем выше потенциал локального производства.

R&L: Помимо Игоря Чапурина, с какими еще дизайнерами сотрудничала или планирует сотрудничество FiNN FLARE? Каков экономический эффект от таких коллабораций?

К. Рясова: С другими пока нет: зачем чинить машину, которая хорошо работает? Сотрудничество с Игорем Чапуриным стало очень важным этапом в жизни нашей компании: мы получили не только новые лекала, новые посадки, но и в целом обрели новый взгляд на нашу коллекцию. Поэтому наше партнерство будет продолжаться и дальше.

R&L: Какой бы вы хотели увидеть компанию через пять лет?

К. Рясова: Прежде всего – высокотехнологичной. В 2017 году одним из ключевых направлений развития и работы FiNN FLARE станет модернизация IT-­инфраструктуры, внедрение новейших digital­-технологий в процессы управления розничной сетью и коммуникации с потребителем, а также усиление принципа омниканальных­-продаж.

Сейчас в нашей структуре действуют два ИТ-­департамента, один из них специализируется на развитии e-­commerce, и будущее компании связано именно с этим направлением – интеграцией офлайновых и онлайновых каналов продаж.

R&L: Каковы планы сети по развитию на 2017 год? На какие рынки вы вышли в последнее время и планируете продолжить экспансию?

Сотрудничество с Игорем Чапуриным стало очень важным этапом в жизни нашей компании: мы получили не только новые лекала, новые посадки, но и в целом обрели новый взгляд на нашу коллекцию

К. Рясова: В прошлом году у нас состоялся очень успешный дебют на рынке Германии. Что примечательно, буквально с первого дня начались активные продажи товаров, выложенных на Amazon.de и Otto.de, при этом никакой специальной рекламной кампании мы не проводили. В мае текущего года мы открыли магазин в Минске. Отмечу, что открытие магазина было лишь средством, а не целью. Нас в первую очередь интересовала возможность выйти на белорусский рынок, а офлайновая точка может быть использована как минимум в качестве пункта самовывоза для интернет-­заказов.

На сегодняшний день мы присутствуем в Казахстане и во всех российских городах с населением свыше 500 тыс. человек – либо с собственными магазинами, либо через франчайзи.

В заключение отмечу, что главной целью FiNN FLARE является реализация стратегии развития собственной розничной сети по двум направлениям: реализация возможностей качественного изменения локаций с увеличением площади действующих магазинов в перспективных торговых центрах – с одной стороны, и открытие новых концептуальных магазинов в крупных и актуальных проектах – с другой.