«Натуральная» лояльность, или Почему «ВкусВилл» не боится экспериментов?

Олеся Машкина, управляющая по рекламе «ВкусВилл» и «Избенка»

Каким образом покупатели могут влиять на формирование ассортимента и почему в сетях натуральных продуктов отказались от использования классических систем лояльности, в интервью журналу Retail & Loyalty рассказывает Олеся Машкина, управляющая по рекламе «ВкусВилл» и «Избенка».

---

R&L: Насколько российский рынок программ лояльности для продуктового ритейла отличается от западного? Можете ли вы привести примеры наиболее интересных кейсов?

О. Машкина: Не буду рассказывать про всем известный опыт Tesco в сфере программ лояльности – это уже классика, подробно описанная и проанализированная во всех книгах. Лучше поделюсь собственными наблюдениями. В прошлом году мы ездили в Германию, в т. ч. с целью изучить особенности их национальной розницы и программ лояльности. Многое удивило: например, в большинстве сетей карты лояльности отсутствуют как класс. В одной из сетей вместо этого в торговых залах устанавливаются специальные терминалы, на которых можно просканировать чек и получить какой­-то кэш­-бэк по номеру мобильного телефона. Сам терминал выглядит очень внушительно, очевидно, что в него вложены большие деньги, что на нем установлено очень дорогое программное обеспечение. Но! По нашим наблюдениям, до этого оборудования доходили считаные единицы покупателей. Этот пример только наглядно подтвердил сделанное ранее предположение: в Западной Европе нет такого ажиотажного спроса на дисконтные программы, как в России. Видимо, причина в особенностях менталитета. И это чувствовалось даже в разговоре с ритейлерами: когда мы их спрашивали, почему они не внедряют ту или иную технологию, не запускают перспективную, по нашему мнению, программу лояльности, нередко они искренне удивлялись: а зачем? «Зачем нам лишние проблемы, лишние сложности, когда все и так хорошо работает?» В США

ситуация похожая: вся активность в области лояльности сводится к выдаче купонов на кассе, лишь недавно сеть Whole Foods Market попыталась сделать что-­то относительно технологичное и… разработала приложение для передачи купонов в электронном виде. Нельзя сказать, что данное решение перевернуло рынок…

Уровень технологичного маркетинга и программ лояльности в России гораздо выше, чем в целом в мировом ритейле. В нашей стране практически у каждого ритейлера уже внедрена своя программа лояльности или как минимум скидочная, а те, у кого нет, уже думают, что бы такое придумать, чтобы выделиться на фоне конкурентов. При этом сети постоянно пересматривают и трансформируют свои проекты, и в какой-то момент у меня сложилось ощущение, что в итоге рынок может прийти к некоему перенасыщению. Покупатели уже начинают воспринимать скидки не как подарок от ритейлера, а как дань, за эти самые скидки кто-то должен платить, и в конце концов отрасль может зайти в тупик. Даже дискаунтеры не устояли и стали внедрять у себя дисконтные карты. С точки зрения маркетинга это очень здорово и профессионально сделано, но с точки зрения позиционирования возникают вопросы: зачем нужны дополнительные скидки по карте в магазинах самых низких цен?

Нельзя, конечно, сказать, что западный продуктовый ритейл вообще не уделяет внимания работе с клиентами. Просто там используются совсем другие подходы к вопросу повышения покупательской лояльности, и в основном они связаны с ассортиментной политикой (два по цене одного, подарок за покупку определенного товара и пр.). Учитывая, что обычно (но не для нас) внедрение карт лояльности в крупном сетевом ритейлере – очень дорогая история, возможно, они и правы.

R&L: Каким образом проходила эволюция коммуникаций с потребителями в ваших сетях? Сразу ли вы отказались от «лобовой» программы лояльности?

Мы обещаем нашим покупателям «честные цены», соответственно мы не должны закладывать в стоимость продуктов маркетинговые расходы

О. Машкина: Перед запуском нашего первого проекта мы достаточно внимательно изучали зарубежный опыт и убедились в том, что лучшим вариантом будет разработка абсолютно свежего, уникального решения. И отталкивались мы при этом от идеи создать устойчивый канал обратной связи с нашими покупателями.

Поскольку в нашей компании существует «система обещаний», в числе которых «честные цены» и «обязательство слушать и слышать наших покупателей», мы адаптировали классический показатель NPS (Net Promoter Score) к своим требованиям, переименовав его в «показатель покупательской поддержки», и стали отслеживать его практически с момента основания компании. Каждую неделю мы звоним некоторым покупателям (с их согласия), спрашивая их, готовы ли они рекомендовать наши магазины своим друзьям, – и, как правило, значение нашего показателя достигает 80%. Отмечу, что для розничной индустрии – и особенно для продуктовой – это очень много.

Но тем не менее в какой-то момент стало понятно, что существующей системы недостаточно. Показатель зафиксировался на уровне 80%, и явно требовалось вдохнуть новую жизнь в наше общение с покупателями. И тогда в еженедельные опросы мы добавили еще один вопрос: «Понравился ли вам продукт, который вы на днях купили?» Это позволило проверять спорные жалобы, а также оперативно выводить вызвавший негативную реакцию покупателей товар из ассортимента.

Важно понимать, что карты лояльности изначально для нас были не самоцелью, а средством общения, нам нужна была возможность на постоянной основе получать от покупателя обратную связь по всем важным для нас вопросам – ассортимента, качества обслуживания, акций и пр. А чтобы человек захотел иметь карту, что-то в ней должно его заинтересовать (конечно, гораздо проще было бы просить у покупателей номер мобильного телефона для связи, но, увы, это нереально), кроме того, наличие бонусной системы не должно влиять на цену продукта (подробнее на этом моменте остановлюсь чуть позже). И в качестве эксперимента мы предложили покупателям «Избенок» (которые присутствовали уже практически во всех районах города) тратить накопленные ими по картам лояльности баллы только во «ВкусВиллах», которых к тому времени было немного (всего четыре). Таким образом мы надеялись привлечь внимание к новой сети.

R&L: Вряд ли эта идея понравилась покупателям…

О. Машкина: Конечно, они быстро разъяснили нам, какие мы «молодцы». Пришлось на ходу все перекраивать и разрешить покупателям тратить бонусы там, где они захотят. Чтобы сохранить верность политике честных и прозрачных цен, мы приравняли один бонус к одному рублю и сделали их несгораемыми. Следующим шагом стала активация карты через SMS, что позволило избавиться от бумажной волокиты с анкетами. И хотя мы опасались непонимания со стороны старшего поколения, страхи оказались напрасными: наши покупатели очень охотно активировали карты таким образом. Отмечу, что их данные нам необходимы только для общения, а не для накопления информации о клиентах. Не секрет, что заполнение длинных анкет утомляет и отталкивает покупателей, а собранная с их помощью многотомная информация никем потом не используется. Поэтому мы ограничиваемся запросом имени и телефона покупателя.

Следующим моментом, который мы попытались решить при помощи карт лояльности, стала работа с остатками. При продажах натуральных продуктов с короткими сроками годности очень важно спрогнозировать объем их продаж на каждый день. К сожалению, делать это с точностью до одной единицы невозможно, и, на наш взгляд, продукт с истекающим (но не истекшим!) сроком годности лучше подарить покупателю, чем списать. Внедренная нами система видела, что в какой-то магазин завезено слишком много, например, сметаны, которая явно в необходимый срок продана не будет. И участникам программы лояльности приходили SMS с предложением получить эту сметану в подарок. При этом покупатели получали абсолютно свежий продукт, а не с истекающим сроком годности: если продукт со сроком годности 7 суток истекал, например, 7-го числа, покупатель получал продукт в подарок максимум 2–3-го.

Опросы показали, что бонусы и скидки в потребительской иерархии ценностей находятся на пятом месте, и игнорировать эту потребность никак нельзя

R&L: И какой был уровень фидбэка на такие рассылки?

О. Машкина: Примерно процентов 50–70%. Поскольку все «Избенки» – это формат «у дома», проблем с тем, чтобы зайти и получить подарок, не было. Суть таких рассылок заключалась в том, чтобы потренироваться в управлении остатками с целью сокращения количества списанного товара в будущем. Далее мы решили поэкспериментировать с европейской идеей «зеленых ценников», когда на товары с истекающим сроком годности устанавливалась скидка 50% (сейчас 40%). От идеи с подарками по SMS по мере увеличения количества «ВкусВиллов» мы отказались: одно дело из 30 упаковок сметаны подарить 3, другое – отдать бесплатно один из двух стейков. Поэтому и стали искать новый формат работы с остатками и в итоге перешли на зеленые ценники. Конечно, не все покупатели были довольны прекращением выдачи подарков, но вскоре приняли новые условия игры.

Как я уже говорила, мы обещаем нашим покупателям «честные цены», соответственно мы не должны закладывать в стоимость продуктов маркетинговые расходы. А это значит, что любые траты на бонусы и акции должны каким-то образом самоокупаться и быть эффективными. В противном случае нам пришлось бы в скором времени увеличивать цены и объяснять покупателям, что «это сделано ради бонусов». Программа лояльности изначально была чисто бонусной (бонусы начислялись на карту в конце каждого месяца, процент начисления зависел от суммы покупок за весь месяц), и нам показалось, что клиентов удалось ею заинтересовать: на первый взгляд, объемы продаж за месяц у участников программы существенно выросли. Однако вскоре стало очевидно, что бонусная «диета» – не наш рецепт, поскольку начисление бонусов по итогам месяца маркетинговых задач не выполняло, покупатели забывали про них, и соответственно на объемы продаж и суммы покупок бонусы практически не влияли. Нужно было думать о дальнейшем повышении эффективности и экономической целесообразности нашей системы лояльности.

И следующим шагом стал нашумевший проект «Любимый продукт», который появился совершенно случайно, в качестве временной акции: мы предложили покупателям самостоятельно выбрать, на какой товар они хотят получить скидку при следующей покупке, и сообщить об этом кассиру. Акция имела такой успех, что мы решили внедрить ее на постоянной основе в программу лояльности, что одновременно позволило нам сохранить карту лояльности как инструмент коммуникации с покупателями. Без преувеличения, акция вызвала бешеный ажиотаж, в ней приняли участие практически все участники программы лояльности, и, что самое интересное, люди выбирали действительно любимые продукты, а не самые дорогие. Кроме того, в рамках этого проекта покупатели, по сути, сами окупали свою скидку, поскольку, чтобы получить 20%-ную скидку на один товар на 7 дней, нужно закупить товаров минимум на 500 руб. Чтобы успеть заработать скидку за неделю, клиенты активно посещали магазин – и увеличивали свой средний чек.

Добавлю, что примерно такая же схема использовалась в проекте «Специальные цены», тоже являющемся частью системы лояльности, – например, скидки на товары при покупке от двух единиц, действующие для всех покупателей без исключения, не только для держателей карт.

В итоге мы поняли, что эффективность бонусной программы по итогам месяца и «Любимого продукта» примерно равнозначна, а «Продукт» даже оказался интереснее для покупателей и вызывал у них больше эмоций. Кроме того, этот проект вышел на самоокупаемость, а про бонусные накопления клиенты очень часто забывали, не использовали и не давали нам никакой обратной связи. И тогда мы пошли на очередной радикальный шаг и полностью отказались от системы начисления бонусов по итогам месяца в обеих сетях.

R&L: Покупатели вам это простили?

О. Машкина: Не все и не сразу. Но мы понимали, что вести оба проекта не можем и нужно что-то выбирать. И, как оказалось, не прогадали. Количество используемых карт осталось на прежнем уровне. Немного изменилось только поведение людей в конце месяца: если раньше наблюдался легкий ажиотаж в конце месяца, после отмены бонусной программы трафик «размазался» на тридцать дней. И сейчас у нас объем продаж с использованием карт лояльности составляет 86%, в чеках – 75%.

Такой охват покупателей позволяет нам предлагать нашим покупателям «100-процентный сервис», например, провести возврат денег за купленный ими некачественный товар.

Скидка на «Любимый продукт» длительное время составляла 30%, и, к сожалению, это было слишком много, и нужно было скидку уменьшать. 93% чеков, превышающих 500 руб., базировались на «Любимом продукте », конверсия – 95%. И как во всякой скидочной истории, здесь также обнаружилось «дно». Мы поменяли скидку на 20%, пережили очередную волну негодования, но сохранили этот проект и отказались от повышения суммы, необходимой для получения скидки. Дело в том, что даже небольшое увеличение ее до 700 руб. уже лишило бы нас части адептов нашей программы – не все категории населения могут позволить себе такой средний чек.

Еще один инструмент лояльности, используемый в наших сетях, – это абонементы, т.е. списки товаров на неделю со скидкой, который распечатывался на кассе покупателю после оплаты им покупки. Несмотря на 20%-ную (затем сниженную на 15%) скидку, особым успехом этот проект не пользовался, хотя, как нам казалось, списки составлялись с учетом приоритетов клиентов. Возможно, это объясняется некоторой капризностью наших покупателей: если человек любит лукум с клюквой, он даже со скидкой не станет покупать лукум с шоколадом.

Такая же поучительная история произошла с предпраздничной акцией, когда перед 8 Марта мы выбрали 40 наименований товаров и включили их в абонемент со скидкой 20%, и только 5% владельцев карт заинтересовались этим предложением. Судя по фид-бэку, люди не обнаруживали в этом списке те товары, которые им хотелось бы купить.

Сейчас мы развиваем новый тип абонемента – скидка на каждый день, предлагаемая через Telegram. Этот вариант, на мой взгляд, более перспективный, поскольку позволяет учитывать личные предпочтения покупателей, а в скором времени клиенты смогут настраивать рассылки, убирать неинтересные им категории и пр.

R&L: Значит, от офлайнового варианта абонемента вы вскоре откажетесь?

О. Машкина: Возможно, да, хотя и не сразу и не от всех. Например, абонементы с новинками пока работают неплохо, особенно ими интересуются постоянные посетители магазинов «ВкусВилл».

Кроме различных элементов системы лояльности, в последнее время мы также стали использовать и скидки, хотя ранее были категорически против них в любом виде. Но опросы показали, что бонусы и скидки в потребительской иерархии ценностей находятся на пятом месте, и игнорировать эту потребность никак нельзя. Т. е. человек ходит за продуктами, не за скидками, но в глубине души все

равно мечтает где-­нибудь на чем-­нибудь сэкономить. И дело даже не в том, что ему хочется купить дешевле – интересен сам факт получения скидки. И как следствие – появились желтые ценники, означающие прямую скидку по карте. В этой акции участвуют выбранные нашими маркетологами товары, на которые мы по каким-­либо причинам хотим обратить внимание покупателей. Само собой, это не означает, что мы предлагаем испорченные или бракованные товары: это было бы нарушением одного из важных требований нашей «системы обещаний». А главное «обещание» отдела рекламы заключается не в угождении поставщикам, не в поддержании продаж – акции создаются прежде всего для покупателей. Поэтому, например, мы не повышаем цены на сезонные продукты, а стараемся привлечь к ним внимание покупателей.

Второй тип скидочных акций – это оранжевые ценники, когда покупателю предлагается скидка при покупке двух и более товаров. Например, летом это могут быть напитки и мороженое. Отмечу, что мы не делаем особого акцента на этих акциях, они разрабатываются исключительно для поддержания интереса у покупателей: иногда в соцсетях высказываются упреки в отсутствии маркетинговых активностей в течение определенного периода. Также по реакции покупателей в соцсетях мы определяем степень успешности акции и учитываем их мнение при корректировках и планировании.

Еще один интересный инструмент – это купоны, которые мы присылаем в новые магазины. При открытии новой точки мы приглашаем посетить ее клиентов соседних «Избенок». И раз в день один покупатель может выиграть на кассе «Счастливый купон» на скидку в 300 руб. при покупке от 1000 руб. К слову, рассылка купонов наугад вызывала негатив у тех, кто являлся постоянным покупателем «ВкусВилла», но не получил такого купона, – именно для них и появились «Счастливые купоны».

Мы постоянно анализируем сообщения от клиентов и думаем, каким образом можно еще улучшить нашу систему лояльности, чтобы она стала интересной всем. И тем нескольким процентам покупателей, которым слишком сложно разбираться в тонкостях «Любимого продукта» и абонементов, мы и предлагаем простейшие скидочные акции.

R&L: В каких еще направлениях планируете экспериментировать?

О. Машкина: В настоящее время думаем, как можно наиболее эффективно использовать бот. На самом деле с программой лояльности довольно сложно экспериментировать. Была идея выделить 20 магазинов и ставить на них опыты, но в итоге она показалась нам слишком ресурсозатратной и рискованной.

R&L: Из вышесказанного очевидно, что ваша система лояльности как инструмент коммуникаций с потребителем себя полностью оправдала. А что насчет экономической эффективности? Насколько дорогим для сети является поддержание системы и реально ли оправдывают себя эти затраты?

О. Машкина: На поддержание программы лояльности у нас выделяется 3,5% от выручки (с учетом всех существующих скидок). При этом нужно помнить, что каждый инструмент по отдельности является экономически эффективным, что скидка на два и более товара означает рост выручки. В цену товара эти 3,5% закладывать, к счастью, не приходится. Если мы видим, что какой-­то внедренный инструмент оказывается неэффективным, мы от него оперативно отказываемся или модернизируем (в частности, так было с купонами). И если перед нами вдруг встанет дилемма – повышать цену на товар или отказываться от скидок, мы выберем второй вариант.

R&L: Есть ли данные, какой средний чек у держателей карт лояльности?

О. Машкина: Поскольку таких покупателей у нас 75%, особой необходимости сравнивать чеки у нас нет. Во «ВкусВилле» средний чек выше 500 руб. по вышеописанным причинам. При этом владельцы карт покупают на 11% больше в денежном выражении, чем обычные покупатели.

При этом у нас нет цели довести число лояльных покупателей до 100%: для некоторых наших клиентов, например, совершенно неинтересны скидки и любимые продукты, и карту лояльности они хотели бы использовать для возможности контроля истории покупок в боте. И пожелания таких клиентов тоже нельзя игнорировать.

R&L: Каковы основные инструменты и принципы коммуникаций с клиентами?

О. Машкина: Основной наш принцип – рассказ о продукте, а не о скидках. На сайте и в специальных газетах мы в первую очередь информируем покупателей о потребительских свойствах продукта, публикуем новые рецепты, репортажи с производств, рассказываем про наших поставщиков. На портале также предусмотрена рубрика, где эксперты делятся своими историями и полезными рекомендациями. Это могут советы ведущих шеф-­поваров по особенностям приготовления того или иного продукта или мнения диетологов по поводу его полезности. На сегодняшний день количество уникальных пользователей нашего сайта достигло примерно 150 тыс. При этом мы регулярно размещаем обзор новинок ассортимента, подготовленный нашими клиентами. Получив бонусы на покупку новинок, люди их приобретают и дают честный отзыв. Такие обзоры пользуются очень большой популярностью у читателей. При этом не факт, что обруганный в отзыве товар перестанет пользоваться спросом – наоборот, другие пользователи захотят сами его попробовать.

Конечно, информация о скидках и акциях на сайте есть, и ищущий их найдет, но в глаза она не бросается и на психику не давит.

Внутри магазина очень хорошо работают цветные ценники: например, для новых товаров предусмотрены синие ценники, на акционные – желтые, зеленые и оранжевые. При этом попытка размещения описания продукта на ценнике оказалась провальной: люди ничего не читали. Точно так же не оправдало себя и вывешивание на стенах больших рекламных плакатов: их замечало только 10% посетителей. Наиболее эффективным решением оказался небольшая информационная табличка рядом с ценником, своего рода «воблер акционности».

Очень хорошо зарекомендовали себя информационные мониторы на кассах: любая размещенная там информация потом активно цитируется нашими покупателями в соцсетях

Очень хорошо зарекомендовали себя информационные мониторы на кассах: любая размещенная там информация потом активно цитируется нашими покупателями в соцсетях. А вот бумажные каталоги продукции в торговых залах остались незамеченными, поэтому мы решили всю информацию о продуктах постепенно полностью перевести в онлайн. По этой же причине мы отказались от терминалов, на которых можно было распечатать информацию по истории использования карты лояльности. В принципе в магазинах нашего формата люди проводят очень мало времени и не особо хотят задерживаться для получения дополнительной информации. Гораздо больше шансов, что человек прочитает ее в онлайне (в т.ч. на мобильном устройстве) по дороге домой.

R&L: Помимо получения обратной связи, каким образом еще используются полученные данные о клиентах? Насколько высок уровень персонификации?

О. Машкина: Пресловутыми «большими данными», в отличие от многих наших коллег, мы особо не увлекаемся и не занимаемся сегментацией клиентов ради того, чтобы сделать им абсолютно уникальное предложение. Наш приоритет – разбор поступающих жалоб, откликов, комментариев. Понятно, что угодить всем и сразу не получится, но если пожелание клиента соответствует нашей бизнес­-логике – почему бы не взять его в работу?

А так главным «персонализатором» выступает сам покупатель, который сам выбирает, на какой товар он хотел бы получить скидку.

R&L: В целом получается, что у вас покупатель не косвенно, а прямо влияет на формирование ассортимента?

О. Машкина: Именно так. В большинстве сетей за ассортимент отвечают закупщики. Их цель – дешевле купить и дороже продать. Вопрос качества продукта при такой системе никогда не стоит в приоритете. В нашей сети нет закупщиков как таковых – есть технологи и продакт-­менеджеры.

Первые ищут производителей, отвечают за качество закупаемых товаров до заведения в сеть и на протяжении всего периода продаж товара. Все технологи имеют пищевое образование, многие из них работали на производствах, поэтому разбираются в технологических циклах.

А задача продакт­-менеджеров – формирование востребованного ассортимента, который строится на постоянном получении отзывов от покупателей. При этом, что важно, продакт­-менеджеры с поставщиками не общаются. Такая система позволяет формировать оптимальный ассортимент. Например, от покупателей регулярно приходила просьба ввести сырники без сахара – в итоге такой товар у нас все­-таки появился.

Отмечу, что формирование качественного и вкусного ассортимента – ключевая задача компании, а значит, эта тема заслуживает отдельной статьи.

R&L: По какому принципу разрабатываются различные акции для покупателей, как прогнозируется и оценивается их эффективность, были ли примеры неудачных запусков?

Несколько недель назад мы открыли дизайнерский «ВкусВилл»: в новом оформлении стало больше черного цвета. Получилось контрастно и довольно стильно!

О. Машкина: Спрогнозировать успешность любой акции, не только ценовой, очень сложно, и далеко не всегда мы попадаем в точку. Например, на наш проект по оформлению магазинов в преддверии Нового года снежинками никто не обратил внимания, несмотря на сказочную, по нашему мнению, красоту. Зато привлечение к изготовлению снежинок детей покупателей вызвало фурор. Получилось, что человеческие истории работают гораздо лучше дизайнерских маркетинговых.

Что касается экономической эффективности акций, оценивать их достаточно просто: отсутствие роста среднего чека, роста продаж конкретного товара и пр. показатели наглядно свидетельствуют об отсутствии интереса к акции со стороны покупателей. Мы проверяем, были ли потери, проблемы с поставками, добиваемся того, чтобы, например, при запуске следующей акции необходимые товары были в полном объеме.

R&L: Каковы ваши дальнейшие планы по развитию и модернизации системы лояльности и коммуникаций с клиентами?

О. Машкина: Мы очень открытая компания, проводим регулярные стажировки для коллег из других компаний, чтобы поделиться опытом и приблизиться к нашей эволюционной цели. Мы искренне хотим, чтобы на полках всех магазинов страны продавались продукты с честным составом. И для этого совсем необязательно тиражировать «ВкусВилл» по всей стране. В каждом регионе должны найтись неравнодушные и заинтересованные предприниматели, которые и изменят в конечном итоге российскую розницу