В клуб за покупками: Оптоклуб РЯДЫ в поисках идеального ассортимента

Об особенностях и перспективах клубного формата в российской розничной индустрии, специфике работы с поставщиками и причинах отсутствия СТМ в продуктовой линейке в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Елена Стрельцова, генеральный директор Оптоклуба РЯДЫ.

Елена Стрельцова, генеральный директор Оптоклуба РЯДЫ

R&L: Какова основная бизнес-идея проекта?

Е. Стрельцова: Основная бизнес-идея заключается в том, чтобы предоставить покупателю простой и надежный продукт – небольшой ассортимент самых востребованных товаров по самым низким ценам.

Не секрет, что в наше время выбор товаров огромен, и зачастую при посещении магазина нам сложно понять, какой товар лучше. Покупатели, чтобы не набирать лишнего, готовят заранее списки, но они спасают не всех и не всегда. Мы же уже отобрали те товары, которые нужны большинству людей. Эти товары хорошего качества и по хорошей цене, и мы слышим от наших покупателей, что они любят наши оптоклубы в частности за то, что мы сократили количество вариантов выбора, – им так проще и быстрее делать покупки.

R&L: Насколько новая экономическая реальность повлияла на российский ритейл в целом?

Е. Стрельцова: Новая экономическая реальность? О чем это вы? Люди всегда хотят иметь то, что им нужно, как можно дешевле. Вопрос только в том, какую часть «работы» по получению этого они готовы взять на себя. Вот готовы ли вы лично ради экономии, например, двух тысяч рублей в неделю пойти за покупками не за ближайший угол, а проехать 10–15 минут на машине? Кто-то готов, а кто-то нет. Для этого и существуют разные форматы.

Я думаю, что сегодня существенно отличаться от конкурентов, работающих в одинаковом формате, очень сложно. А вот форматы должны отличаться заметно, но я не могу назвать ни одной сети в России, которая бы использовала четкое позиционирование в соответствии с форматом. В гипермаркетах самый большой выбор товаров, а «магазины у дома» удобно расположены, – это и есть их главная ценность для покупателя. Как правило, цена в «магазинах у дома» или гипермаркетах может и должна быть выше, чем на складе, так как затраты на поддержание широкого ассортимента или аренду в городе на местах с хорошей проходимостью не позволят им быть прибыльными при маленькой наценке. И покупатель к этому готов.

R&L: Каким образом формируется продуктовая линейка сети? Планируете ли вы расширять ассортимент за счет новых категорий товаров?

Е. Стрельцова: У нас есть задача удерживать 4000 SKU. По сравнению с гипермаркетами это мало, но человек в течение года покупает всего 200–400 SKU, а значит, имея в ассортименте 4000 тщательно отобранных SKU, мы вполне можем предложить нашим покупателям выбор «на все случаи жизни».

Соотношение food/non-food по количеству SKU мы хотим держать 50/50, а вот по выручке – 65/35. На данный момент ассортимент продуктов питания мы проработали достаточно хорошо, но всегда есть что еще улучшить. А вот ассортимент non-food находится в активной фазе формирования, и именно в этой части покупатели еще увидят новые категории. Как говорится, совершенство невозможно, но стремиться к нему нужно.

R&L: Каким образом ваша торговая сеть ведет работу с поставщиками?

Е. Стрельцова: С поставщиками у нас все просто – от поставщиков нам нужны востребованный товар по «первой» цене и точность исполнения заказов не менее 95%. Это все, больше от поставщиков ничего не нужно.

R&L: С какой целью был запущен онлайн-портал для работы с поставщиками?

Е. Стрельцова: Такие порталы есть практически у всех сетей, так как предложений от поставщиков поступает так много, что фиксировать и обрабатывать их вручную – трудоемкая процедура: всегда есть риск потерять какие-то предложения в дебрях корпоративных согласований.

Ассортимент продуктов  питания проработан хорошо,  non­food находится в активной фазе формирования

Кроме того, портал помогает «причесать» разные предложения под единый стандарт, более удобный для принятия решения. Зачастую предложения поставщиков поступают в таком виде, что принять по ним какое-либо решение невозможно, и тогда есть два варианта: просто отказать или начать запрашивать информацию, необходимую для принятия решения. На портале же поставщику нужно заполнить форму заявки, в которой содержится вся или почти вся нужная информация.

R&L: Как вам удается поддерживать низкие цены каждый день?

Е. Стрельцова: Низкие цены каждый день – это, можно сказать, наш девиз. С одной стороны, мы делаем маленькую наценку, сейчас это около 10%, а целевая – 12–15%. При такой наценке проводить акции с глубокими скидками мы не можем, потому что такие акции, как правило, проводятся по принципу «скидки от накидки» или за счет поставщика. Но мы-то получили от поставщика «первую» цену, и ему уже некуда двигаться вниз по цене, и нам некуда, так как у нас нет «накидок». Так и живем.

С другой стороны, чтобы быть прибыльными при маленькой наценке, нам нужно работать с невысокими затратами. Как правило, примерно половина, а то и больше затрат любой компании – это прямые и косвенные расходы на персонал. Следовательно, чтобы затраты были меньше, нужно уметь работать с небольшой численностью сотрудников. Для этого нам нужно исключить трудоемкие операции.

Например, у нас нет полок и нам не нужны «руки», чтобы постоянно выкладывать товар на полки. Мы принимаем товар и сразу везем его в торговый зал, где паллеты с товаром просто размещаются в соответствии с планограммой. В результате средняя численность одного оптоклуба составляет всего 112 человек на 12 тыс. кв. м торговой площади при круглосуточном режиме работы.

По отношению к офису мы так же, как и в оптоклубах, придерживаемся принципа: исключать работу, которая не добавляет ценности для покупателя. Например, когда мы работаем с поставщиками по «первой» цене, то нам не нужно начислять бонусы, потом сверять их с поставщиками, потом проводить зачеты или напоминать о том, чтобы нам их оплатили, и тогда численность бухгалтерии может быть меньше, чем обычно. В результате этого и подобных решений офис у нас тоже компактный – 84 человека, это и процессы, связанные со строительством и вводом в эксплуатацию объекта, и операции. Средняя численность одного отдела составляет 3–4 человека, а самый многочисленный отдел – коммерческий, потому как важность результатов его работы для покупателей трудно переоце нить, особенно в нашем формате.

R&L: Как в сегодняшних условиях меняется клиентское поведение?

Средняя численность  оптоклуба составляет всего  112 человек на 12 тыс. кв. м  торговой площади

Е. Стрельцова: Мне кажется, оно особо не меняется. Как были три пункта в первой тройке по принятию решения о месте покупки, так они и остались: цена, качество, удобство покупки.

R&L: Как бы вы описали типичного покупателя «Рядов»?

Е. Стрельцова: Мы работаем для двух сегментов покупателей – бизнеса и розницы. Потребности у них отличаются, нам же важно сформировать такой ассортимент, который подойдет и тем, и другим. Например, размер упаковки должен быть «великоват» для розницы и «маловат» для бизнеса, для тех и других не будет подходить идеально, тем не менее в целом будет устраивать. Работаем над этим.

Бизнес – это преимущественно микропредприятия, небольшие магазинчики или кафе.

Розница – это домохозяйства. У нас есть отдельная программа лояльности для многодетных семей – это прямо идеальный портрет нашего розничного покупателя.

Как правило, покупатели приезжают к нам на машине, тележки у нас большие, и тащить на себе 4–5 полных пакетов сродни подвигу.

R&L: Расскажите о программе лояльности, реализуемой в вашей торговой сети. Что собой представляет клубная карта, какие преференции получают ее обладатели?

Е. Стрельцова: Наша структура программ лояльности – это лимитированный годовой абонемент, по которому можно делать покупки в определенные интервалы времени, в одном или в любом оптоклубе. В результате получается трехмерная матрица: 2 варианта годового лимита * 2 варианта географии посещения * 3 варианта временных интервалов, то есть всего 12 вариантов программ.

Чем больше ограничений по программе, тем ниже ее стоимость. Например, программа ХлебосолЪ с годовым лимитом 246 тыс. рублей на 1 клуб с 22:00 до 11:00 стоит всего 280 рублей в год. С другой стороны, КупецЪ с годовым лимитом 1357 тыс. рублей на все клубы 24/7 стоит 3710 рублей в год, и покупатель может сам выбрать удобный для себя режим покупок и стоимость программы.

Цена карты кажется высокой, но самая популярная программа, Красный ХлебосолЪ (1 клуб, 24/7), стоит 1050 рублей. Если покупать в среднем на две тысячи рублей, то программа окупается примерно с шестой покупки. Кроме того, покупая программу ХлебосолЪ, покупатель получает три дополнительные карты бесплатно, которыми он может поделиться с друзьями.

Сейчас покупки можно делать и без карты, поэтому есть две цены, по карте и без нее, и цена по карте на 10% ниже, чем без нее. Лимит установлен с запасом, и вероятность выбрать его за 12 месяцев невелика, но реальна.

При такой структуре программы лояльности мы понимаем, в какие клубы, на какие дни недели и на какое время проданы карты, и, сделав несложные вычисления, мы можем достаточно четко определить, какое количество персонала и в какое время должно быть в клубах, чтобы без очередей и задержек обслужить всех покупателей. Кроме того, нам проще планировать, какое количество скоропортящегося товара заказать, чтобы его хватило, но списания были бы незначительными. Это позволяет нам обеспечивать хороший базовый сервис для покупателей без «лишних» затрат, что позитивно отражается на полочной цене.

R&L: Сколько у вас на текущий момент активных покупателей?

Е. Стрельцова: Сейчас у нас около 40 тыс. участников программ лояльности, и они приносят нам около 70% чеков и 80% выручки.

R&L: Вашу сеть отличают оригинальные названия торговых рядов и использование необычных инсталляций перед торговыми комплексами. Насколько новый формат и различные креативные формы помогают вам увеличивать вашу клиентскую базу?

Е. Стрельцова: Мы считаем, что работать нужно не тяжело, а напряженно, но весело, тогда и покупателям будет комфортнее в наших клубах. Экономическую выгоду от радости мы не оценивали.

R&L: Планирует ли ваша торговая сеть заниматься развитием СТМ?

40 тыс. участников  программ лояльности  приносят около 70% чеков  и 80% выручки

Е. Стрельцова: Сейчас, как правило, СТМ – это минимальная входящая цена без дополнительных «поборов» поставщика + меньшая наценка самой сети. У нас все товары закупаются по такой схеме. Если же это СТМ, то за продвижение и качество отвечаю я, а это дополнительные затраты на разработку технических условий, контроль качества на всех этапах, от закупки сырья до полки. Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом, производитель – производить, а розница – продавать. Пусть поставщики отвечают за качество и продвижение товара, который они производят, а я буду продавать те товары, производителям которых удалось найти удачное сочетание качества и цены и донести ценность своего товара до потребителя.

R&L: Каковы планы вашей торговой сети по дальнейшей экспансии?

Е. Стрельцова: Мы не планируем выходить за пределы Московской и Ленинградской областей, где за 2018–2020 годы хотим открыть еще порядка 30 оптоклубов. Чем более географически распределенной является структура сети, тем ниже эффективность ее процессов, как управленческих, так и логистических.

Я считаю, что мы еще не реализовали возможности роста в Питере и Москве, а если можно расти более эффективно, то зачем это делать менее эффективно? К 2021 году мы ожидаем, что выручка на один оптоклуб превысит 6 млрд руб. в год, и это позволит нам выйти на 204 млрд руб. выручки с 34 объектов.