Дельфины или собаки Павлова: как ваш линейный персонал транслирует программу лояльности клиенту

Марина Харченко, руководитель обучения сервисной команды 4Service

В 2018 году компания 4Service провела исследование и определила – как сотрудники транслируют программу лояльности клиентам в разных сегментах бизнеса и что служит причиной отсутствия вовлеченности. Исходя из исследования была проведена аналогия между дельфином и собакой Павлова.

Дельфины – разумные животные. Они способны самостоятельно принимать решения. Собаки Павлова действуют исключительно по принуждению.

Серией фокус-групп изучались такие сферы бизнеса: салоны сотовой связи, продукты питания, спортивные товары, товары для дома и ремонта, одежда, автосалоны, банки, общепит.

В качестве базовой гипотезы исследования компании 4Service была взята концепция:

>Компания, ее айдентика и позиционирование, привлекает потребителей. Руководство компании – генераторы идей. Персонал – промежуточное звено, канал передачи информации о программах лояльности и канал вовлечения клиентов. А клиент – конечный потребитель.

В фокусе внимания исследования стоят сотрудники. Важно было выявить:
• основные факторы, влияющие на трансляцию программ лояльности конечным клиентам;
• ключевые «драйвера»; задача – понять основные барьеры сотрудников, которые мешают их вовлечению;
• инсайты вовлечения персонала в программы лояльности.

Одну из ключевых ролей, влияющих на принятие решения клиента, играет именно персонал. Их настроение напрямую влияет на удовлетворенность клиентов. Что же влияет на мотивацию и вовлеченность сотрудников?

Чего ожидают клиенты от любимых брендов?

Особенности рабочего графика: как взбодрить уставший персонал

Особенности рабочего графика и психофизиологическое состояние сотрудника могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на качество обслуживания. Свое самочувствие и настроение в начале рабочего дня большинство участников исследования описывали следующим образом:
• Бодрый;
• Активный (или даже гиперактивный);
• На энтузиазме;
• Сосредоточенный, «решаю ситуации»;
• В хорошем настроении;
• «Автопилот»;
• «Разгоняюсь».

Ближе к концу рабочего дня свое состояние оценивалось сотрудниками следующим образом:
• Поникший;
• Уставший;
• «Побыстрее свалить».

Что касается влияния на коммуникацию с клиентом, практически все участники исследования говорили о том, что состояние никак не влияет на процесс коммуникации: «нас же так учат, что клиент всегда прав».

Однако в случае усталости и спада активности эффективная коммуникация с клиентом требует от них дополнительных усилий.

Выход есть

Треугольник коммуникации

Для лучшей работы персонала необходимо спросить, насколько удобен им рабочий график и как его возможно сделать комфортней. Поможет также дополнительная мотивация и развитие лояльности к бренду. Красивая корпоративная одежда, полезные сувениры – способствуют развитию чувства гордости за свою компанию.

Микроклимат в коллективе

Момент «вхождения» сотрудника в коллектив играет самую важную роль. Помощь более опытных вовлеченных коллег в адаптации и чуткое руководство HR-менеджера сеет семена лояльности в новом сотруднике. Ему становится намного легче, когда его поддержат в случае трудностей, познакомят с коллегами и будут рады видеть каждый рабочий день.

Хороший микроклимат в коллективе, в целом, положительно влияющий на эмоциональное состояние сотрудника, даже в трудные рабочие моменты, помогает эффективно коммуницировать с конечным клиентом.

Для легкой адаптации полезно строить систему наставников внутри коллектива: когда профессионал берет под свое крыло новенького и помогает ему адаптироваться.

«Скандальные пассажиры» убивают нервы и мотивацию персонала

Чем живет сотрудник?

Для поддержки активности и вовлеченности сотрудников важно строить систему мотивации. Например, особая награда за лучший выход из стрессовой ситуации или лучшее обслуживание трудного клиента стимулирует персонал с азартом и отличным настроением предоставлять лучший сервис даже самым стрессовым клиентам.

Нужно регулярно проводить обучающие тренинги для коллектива, учить фишкам и лайфхакам борьбы со стрессом и правильному поведению в трудных ситуациях. Подобное обучение лучше всего проводить в форме воркшопа. Можно разыгрывать сценки и рассматривать реальные ситуации, с которыми сталкивались сотрудники.

Имидж компании в глазах сотрудников и отношение к руководителю

Характеристики компании, которые влияют на восприятие персонала, можно сгруппировать следующим образом:
• Размер компании;
• Известность;
• Стабильность;
• Статус компании в сравнении с конкурентами;
• Финансовая составляющая;
• Отношение к сотрудникам;
• Эмоциональные характеристики.

Любопытно, что образ компании у большинства сотрудников, принимавших участие в исследовании, напрямую коррелирует с имиджем их руководителя.

Для оценки имиджа компании-работодателя также использовалась проективная методика «персонификация». В рамках методики предлагается представить компанию как человека и описать характеристики и качества, которыми он обладает.

Для лояльного отношения сотрудников к компании нужно развивать чувство гордости за свою компанию. В этом поможет регулярное информирование персонала об успехах компании, ценностях и пользе. Корпоративные сувениры, которые можно использовать не только на рабочем месте, но и подарить близким, дадут мгновенные результаты.

Верю – не верю

Человек не может полноценно транслировать или продавать программу лояльности, не веря в ее идею. Компания 4Service вывела формулу идеального сотрудника:

Знаю + Верю + Хочу + Могу + Умею + Должен = Делаю.

На уровне «Должен» трансляция программы лояльности входит в должностные обязанности, сформирована и успешно реализуется система контроля за выполнением. Но человек не будет эмоционально «продавать» идею, эффективность гораздо ниже.

Уровень «Делаю»: человек действует, но ярко проявляются драйверы и барьеры для сотрудников, препятствующие или способствующие вовлечению конечных клиентов в программы лояльности.

«Могу» – реальная возможность предлагать программы лояльности, наличие конкретных и удобных для коммуникаций ситуаций в рабочем процессе. Уровень «Хочу» – мотивированность сотрудников предлагать программы лояльности конечным клиентам, а «Знаю» – знание программ лояльности, их перечень, содержание, выгода.

«Умею» – наличие у сотрудника предрасположенности и навыков коммуникации, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.

А «Верю» – личное отношение к программам лояльности, уверенность в их эффективности, выгодности для клиента («мне не нравится идея впаривать клиенту туфту»).

При совокупности всех уровней у сотрудника программа лояльности транслируется правильно, эффективно и вовлекает клиента. Но часто желания руководства не совпадают с реальностью.

Собака Павлова или дельфин?

Собака Павлова действует исключительно на уровне «Должен» – слепо и без эмоций. Дельфин знает, умеет, верит и делает вовлеченно и с удовольствием.

Чтобы выявить – что же движет вашими сотрудниками, необходимо регулярно «мониторить ситуацию». Опросы сотрудников, глубинные интервью, фокус-группы, анализ внутренней документации и должностных инструкций, использование «тайных покупателей» помогут определить уровни, на которых находится персонал.

Как вырастить Дельфина, а не Собаку Павлова?

Когда вы определите уровни – пора действовать. Главные барьеры, которые необходимо ломать, – это:
• Не знаю;
• Не должен;
• Не верю;
• Не хочу;
• Не могу;
• Не умею.

Для сопротивления на каждом уровне действуют различные мероприятия. Они направлены на преодоление барьеров, препятствующих эффективной трансляции персоналом программ лояльности конечным клиентам.

Для барьеров «Не знаю» и «Не умею» лучше всего использовать регулярное обучение сотрудников и контроль знаний. Тренинги с персоналом, направленные на формирование навыков, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.

«Не должен» ломает должностная инструкция и правила, прописанные в функционале должности. Необходимо вместе с этим продумать и прописать систему контроля выполнения.

«Не хочу» и «Не могу» ломается с помощью корректировки рабочего графика, формирования системы материальной и нематериальной мотивации. В инструменты входит формирование и корректировка скриптов, включающих процесс коммуникации по программам лояльности.

«Не верю» – один из самых сложных барьеров. Для его преодоления необходимо формирование системы программ лояльности, направленной на сотрудников. «Сначала пробую сам, потом предлагаю другим» работает потому, что сотрудник начинает видеть выгоды и пользу систем лояльности. Тимбилдинги, формирование комфортного микроклимата в коллективе и система «наставничества» помогают сотрудникам вовлечься в общее дело и развивать его вместе с командой.

Для того чтобы ваши сотрудники эффективно и вовлеченно транслировали программы лояльности, нужно пересмотреть все процессы коммуникации в компании. Важно объяснить ценность программ для клиентов, для компании и для самих сотрудников. Главное, чтобы не было на подсознании ваших сотрудников исключительно «Должен», развивайте «Верю» и растите дельфинов, а не собак Павлова.