Связной | Евросеть на пути к Ритейлу 4.0

Андрей Полончук, директор по e-commerce компании Связной | Евросеть

О наиболее интересных трендах в сегменте consumer electronics, факторах и первых результатах объединения двух крупнейших ритейлеров в технологичной сфере, перспективах онлайн-кредитования, драйверах развития направления e-commercе, а также о важнейших показателях эффективности функционирования онлайн-канала в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Андрей Полончук, директор по e-commerce компании Связной | Евросеть.

R&L: Какие основные тренды можно сегодня выделить в сегменте consumer electronics?

А. Полончук: Один из основных трендов, при этом сравнительно новый, – это рост популярности китайских брендов. Несмотря на то, что некоторые компании представлены на нашем рынке довольно давно, именно сейчас они резко пошли в гору. Обусловлено это двумя факторами. Во-первых, для подросшего поколения, которое охотнее приобретает товары в рассрочку, известность бренда стала иметь гораздо меньшее значение. Во-вторых, все бренды в целом столкнулись с тем, что многие потребители стали выбирать устройства, ориентируясь не на престижность марки, а на их технологические характеристики, руководствуясь исключительно утилитарными соображениями. Таким образом, под влиянием экспансии китайских брендов и взросления более практичного поколения россиян структура рынка начинает заметно трансформироваться. К чему это в итоге приведет, покажет время.

R&L: Насколько бурно сегодня растет онлайн-канал продаж? Не наблюдается ли стагнации?

А. Полончук: Онлайн-торговля продолжает рост по всему миру и во всех сегментах. Что касается сегмента consumer electronics, здесь онлайн-продажи на российском рынке за 9 месяцев 2018 года к аналогичному периоду прошлого года выросли на 28% в денежном выражении, в штучном – на 18% (в офлайне рост составил 16% в рублях). Конечно, при прогнозировании динамики продаж следует учитывать инфляционную составляющую (предположительно, 4,4–4,5%), таким образом, в 2019 году мы рассчитываем на рост на уровне 15–17% в денежном выражении.

Кроме того, уровень проникновения интернета в России значителен – и уже сопоставим с такими странами, как Германия, а, возможно и США. Но с точки зрения доли людей, имеющих опыт покупки в интернете, мы пока существенно отстаем. Поэтому для ритейлеров, имеющих физическую торговую сеть, привлечение новых клиентов из диджитал-каналов пока отходит на второй план. Сейчас гораздо важнее сконцентрироваться на поиске путей взаимопроникновения онлайн- и офлайн-каналов, на выстраивании омниканального взаимодействия с клиентом, так как имеющийся у ритейл-компаний офлайн-трафик обладает огромным потенциалом.

Таким образом драйверы роста онлайн-рынка находятся в двух направлениях. Во-первых, он возможен за счет активизации клиентов, имеющих опыт покупок онлайн, но не совершающих их на регулярной основе. Также особое внимание стоит уделить потребителям, которые до этого времени покупали только офлайн и наконец-то решили изменить своим привычкам и попробовать использовать онлайн-инструменты. Часть новичков ведет себя достаточно осторожно, используя сайты магазинов для поиска информации, другие – заказывают онлайн и с тех пор становятся приверженцами этой модели потребления.

Основной драйвер развития – это Ритейл 4.0, который в нашем понимании означает абсолютное взаимопроникновение онлайн- и офлайн-каналов

Во-вторых, в интернете можно купить все большее количество товаров различных категорий, люди привыкают к этому явлению. В конце концов, неважно, в каком сегменте человек получает потребительский опыт, со временем он распространит его на всю потребительскую корзину.

R&L: Если попробовать оценить в ретроспективе, омниканальность была больше развита в «Евросети» или в «Связном»?

А. Полончук: Наверное, таким образом вопрос ставить нельзя: каждая компания выбирает свой, уникальный путь развития омниканальных продаж. Истинная омниканальность, как это принято сейчас говорить, состоит из трех элементов. Первый – это бесшовность процесса для клиента, и с этим проблем у ритейлеров, позиционирующих себя как омниканальные, уже нет. Второй элемент более сложный – речь идет о бесшовности внутренних бизнес-процессов компании, обеспечивающих омниканальный опыт клиента. На таком уровне, как правило, могут работать крупные компании, для средних и небольших он пока недосягаем. Третий элемент – это бесшовность функциональной модели компании, оргштатной структуры, мотивации, менталитета сотрудников и пр. В каждой компании эти элементы развиты по-разному, и, когда мы начали процесс интеграции, мы использовали все наработки в этой области, получив тем самым дополнительный драйвер роста.

R&L: Какими факторами обусловлено решение объединения двух больших компаний – лидеров рынка? Как эта сделка изменила ландшафт вашего сегмента?

А. Полончук: Конечно, корректнее будет говорить о решении руководства компании и ее акционеров и как следствие последовавшее объединение онлайн-каналов. Объединение «Связного» и «Евросети» представлялось нам вполне логичным шагом на фоне консолидации рынка в целом. Мы шли к этому несколько лет и вскоре после слияния приступили к интеграции наших онлайн-подразделений. Две сильные компании трансформировались в одного высокотехнологичного игрока, вобравшего в себя их наилучшие достижения.

Уверен, что в результате нам удалось усилить свою экспертизу по многим направлениям. Так, например, товарооборот за 9 месяцев 2018 года по отношению к аналогичному периоду прошлого года в онлайн-канале вырос на 34%. И мы рассчитываем, что полученный синергетический эффект позволит нам продолжить рост гораздо стремительнее по сравнению с конкурентами.

Любое объединение связано прежде всего с анализом бизнес-моделей участников процесса и поиском путей их оптимизации

R&L: Каковы были основные этапы слияния?

А. Полончук: Любое объединение связано прежде всего с анализом бизнес-моделей участников процесса и поиском путей их оптимизации. Мы изучили модели и бизнес-процессы обеих компаний, сформировали специальную проектную рабочую группу и далее пошли классическим путем – составили план проекта и приступили к интеграции всех функциональных блоков компании. С точки зрения e-commerce мы трансформировали процессы по управлению маркетингом, развитию продуктовой линейки, управлению логистической функцией и пр. Конечно, эволюция продолжается, поскольку для полной перестройки такой огромной инфраструктуры потребуется время.

Также мы существенно изменили систему мотивации сотрудников, провели кардинальный реинжиниринг бизнес-процессов и осуществили переход на функциональную матричную структуру управления в рамках объединенной компании.

R&L: Какие драйверы развития e-commercе направления компании вы сейчас видите?

А. Полончук: Основной драйвер развития – это Ритейл 4.0, который в нашем понимании означает абсолютное взаимопроникновение онлайн- и офлайн-каналов. Мы намерены серьезно обогатить клиентский опыт, который потребитель получает при взаимодействии с объединенной компанией, в т.ч. и в офлайн. У нас гигантская сеть магазинов, а кроме того, судя по нашим наблюдениям, никакого перекоса в пользу того или иного канала не предвидится. Клиенту важно получать равноценные услуги в любой точке продаж, и качество сервиса в физических магазинах, так же как эмоциональная составляющая покупки, имеет не меньше значения, чем удобство заказа на сайте. Иногда при сложном выборе товара покупателю гораздо проще принять решение с помощью консультации продавца, а такая возможность у него есть только в офлайн-магазине. Это важная составляющая человеческого менталитета, которая определяет точки роста для развития и усовершенствования сервисов компании. Здесь, безусловно, приходят на помощь новые технологии, например, искусственный интеллект, смешанная реальность (Mixed Reality) – те инструменты и дополнительные технологии, которые сейчас позволяют обогащать клиентский опыт в целом. Онлайн же должен выполнять, в том числе, функции средств коммуникации, дополнительной поддержки покупателя и таким образом сокращать дистанцию между клиентом и ритейлером. И если клиенту потребовалась дополнительная услуга или информация в момент пребывания в торговом зале, ничто не должно помешать ему получить их. Для нас это и есть Ритейл 4.0.

Что касается повышения эффективности непосредственно онлайн-канала, здесь наши достижения уже очевидны: прирост доли онлайн-канала в выручке компании за 9 месяцев 2018 года к аналогичному периоду прошлого года составляет 30%, доля продаж онлайн-направления в товарообороте компании уже превысила 25%. При этом требуется еще более серьезная работа над повышением операционной эффективности и увеличением маржинальности канала. На рынке присутствуют ритейл компании с развитой розничной сетью, которые могут нарастить объем онлайн-продаж намного выше 25%, однако, на мой взгляд, при переходе этого рубежа начинает существенно минимизироваться маржинальность, и прежде чем решаться на такой шаг, имеет смысл пересмотреть подходы к развитию онлайн-канала в классическом крупном ритейле. Мы прекрасно осознаем важность задачи и работаем над ее решением.

R&L: За счет каких направлений планируется повышение операционной эффективности и снижение костов?

А. Полончук: Здесь можно отметить развитие новых ИТ-сервисов, технологий омниканальных продаж, управление маркетингом, логистикой. Как я сказал, сейчас очень важно добиться полной бесшовности обслуживания клиента. Есть такое понятие, как превентивная модель управления, которая успешно используется в онлайн-каналах, но пока не слишком востребована для формирования сквозного покупательского опыта во всех каналах. Мы осваиваем эту модель и рассчитываем с ее помощью значительно повысить операционную эффективность бизнеса объединенной компании.

R&L: Как изменилась штатная структура и система мотивации в объединенной компании в подразделении e-commerce?

А. Полончук: На момент объединения штатная структура в «Связном» была матричной, в «Евросети» – функциональной, что позволяло компании на тот период очень быстрыми темпами увеличивать свою долю на рынке и наращивать объемы онлайн-продаж. После объединения мы остановились на функционально-матричной системе управления, которая дала нам возможность, с одной стороны, сохранить динамику принятия решений, с другой – повысить эффективность взаимодействия с маркетинговыми, логистическими, ИТ-подразделениями и по максимуму вовлечь их в процесс оптимизации.

Текущая система мотивации базируется на стратегических показателях KPI, которые поставлены перед компанией в целом, и проектных KPI, направленных на реализацию конкретных драйверов роста, таким образом стимулирует команду работать как единый механизм для достижения общих для всех целей.

R&L: Какие KPI в e-commerce необходимо отслеживать и на что важно обращать внимание?

А. Полончук: Основная наша цель, как я сказал, – это построение системы «Ритейл 4.0». Поэтому очень важны сквозные KPI для всего бизнеса. Прежде всего – это LTV, т.е. «пожизненная» ценность клиента для компании, и его соотношение с customer acquisition cost, то есть стоимостью привлечения клиента. Эти два показателя определяют бизнес-модель нашего канала электронной коммерции. Третий важный KPI – это retention rate, т.е. показатель возврата клиентов в компанию, который наряду с NPS демонстрирует обеспечиваемый нами уровень сервиса. Эти показатели, наряду с показателями операционной эффективности бизнеса, позволяют нам органично продолжать рост.

Также, безусловно, мы используем и классические показатели электронной коммерции, т.е. объем трафика, его конверсионность по различным каналам, конверсионность продуктов. Очевидно, что самого по себе создания активного трафика недостаточно, его необходимо эффективно обрабатывать.

Следующий важный показатель – это fulfillment rate, т.е. исполняемость заказов. Нередко компании не оценивают нижнюю часть воронки продаж, теряя заказы исключительно из-за сбоев логистического процесса. Мы оцениваем каждую часть этой воронки отдельно, например, анализируя такие показатели, как approval rate, т.е. процент одобрения кредитов (при этом важно выяснять причины любого изменения этого показателя).

Следующий блок показателей – это показатели эффективности маркетинговых расходов, например, такие как ДРР (доля расходов на рекламу) или ROMI, которые позволяют эффективно управлять маркетинговыми бюджетами с учетом омниканальной стратегии. Очень часто в компаниях бюджеты выделяются исключительно на работу с заказами в онлайн, при этом омниканальная составляющая вопроса полностью игнорируется. На мой взгляд, это совершенно неправильно.

Помимо этого, мы отслеживаем и стандартные офлайновые KPI, такие как средний чек, глубина корзины, средняя стоимость вложения, рентабельность продаж, оборачиваемость товарных запасов и др. По этим параметрам онлайн-канал ничем не отличается от классического офлайн-ритейла.

R&L: На какие KPI слияние компаний повлияло особенно заметно?

А. Полончук: Прежде всего – на операционную эффективность компании, поскольку на первом этапе слияния происходит оптимизация затрат. Осуществляется слияние логистических составляющих, сокращение различных издержек, и как следствие, – существенно сокращаются финансовые затраты. Во-вторых – на fulfillment rate, т.к. за счет объединения лучших процессов, за счет поиска синергии мы существенным образом улучшили воронку продаж и оптимизировали клиентский опыт. В-третьих, на эффективность маркетинговых затрат. За счет изменения ряда бизнес-процессов мы смогли добиться увеличения этого показателя, а значит – и роста прибыли.

С точки зрения показателей NPS и retention rate мы научились более четко понимать путь клиента, его потребности и более эффективно работать с ним в рамках объединенной компании. Нам удалось существенно обогатить свои знания о клиенте и тем самым предложить ему более высокий уровень сервиса.

R&L: Как вы оцениваете степень развития потребительского онлайн-кредитования в сегменте consumer electronics? Какие есть отличия потребительского онлайн-кредитования от офлайн-кредитования? Каким образом процесс онлайн-кредитования был представлен в двух компаниях и на чем вы решили остановиться в объединенной компании?

А. Полончук: Сейчас мы наблюдаем одно интересное явление, связанное со сменой поколений. Молодежь все реже приобретает в собственность квартиры, автомобили и другие вещи, пользуясь такими сервисами, как Airbnb, каршерингом и пр. При этом даже при наличии свободных денег люди предпочитают арендовать, а не покупать. И приобретая товар в кредит, люди также воспринимают этот процесс как аренду. Такое совпадение потребностей нового поколения и бизнес-модели кредитования обеспечивает этому рынку серьезный потенциал роста.

Что касается моделей онлайн-кредитования в «Связном» и «Евросети», они немного различались с точки зрения бизнес-процессов. В «Связном» потребитель, выбрав продукт, сам заполнял все необходимые документы онлайн, что означало очень высокий уровень автоматизации и автономности, в т.ч. в плане коммуникации с банком. С представителем компании клиент общался только в торговой точке при оформлении кредита в офлайн.

В «Евросети» акцент был сделан на взаимодействии потребителя с компанией при помощи контрагента, что для клиента было гораздо комфортнее с точки зрения затраченных усилий. Ему было достаточно указать, какой продукт он хочет купить в рассрочку, дальше за него все делал оператор. Обе модели имели как плюсы, так и минусы. Проанализировав сильные и слабые стороны обеих моделей, мы сделали эффективный микс, и сейчас показатели онлайн-кредитования показывают уверенный рост. Объем товарооборота за счет синергетического эффекта вырос на 6% – в том числе благодаря правильному подходу к работе с кредитными продуктами.

R&L: Как изменился средний чек в e-commerce после объединения? Какими, прежде всего, факторами это обусловлено?

А. Полончук: Средний чек зависит все-таки не столько от самого факта объединения компаний, сколько от общей ситуации на рынке, структуры ассортиментной матрицы, а также структуры и технологии продаж в рамках объединенной компании. Мы видим три фактора роста среднего чека. Во-первых, клиенты стали приобретать более высокотехнологичные устройства, а значит и более дорогие, во-вторых, инфляционная составляющая. Третий фактор типичен именно для онлайна – в интернете люди приобретают хорошо известные им бренды, которые стоят дороже, в то время как в офлайн-магазине, проконсультировавшись с продавцом, клиент может выбрать столь же качественный, но менее известный и, следовательно, менее дорогой бренд.

Есть и еще один фактор – это усилия самой компании, направленные на предоставление сервисных услуг. Для нас это означает в первую очередь увеличение глубины чека, количества приобретенных товаров, обусловленное именно уровнем предоставленного клиенту сервиса, качеством его потребительского опыта. При совершении покупки для человека нередко очень важен некий антураж (дополнительные сервисы и аксессуары), и наша цель – добиться того, чтобы клиент, приобретая основной девайс, также обратил внимание на действительно полезные для него дополнительные услуги и товары.

R&L: Каковы планы компании по дальнейшему развитию онлайн-направлений?

А. Полончук: Самое главное – это путь к Ритейл 4.0, а значит, совершенствование клиентского опыта и рост эффективности компании в целом. Второе, что я хотел бы отметить, – это повышение эффективности онлайн-канала. Его доля уже настолько велика, что нельзя останавливаться на достигнутом и следует постоянно искать новые возможности во взаимодействии с клиентами. Решение этих задач возможно только с внедрением инновационных технологий, и мы очень внимательно отслеживаем все текущие и будущие тренды в этой сфере.