Развитие эмоционального интеллекта сотрудников – залог успеха компании

Ксения Васильева, директор по персоналу ГК Inventive Retail Group

О специфике подбора, адаптации и обучения персонала в мультибрендовой группе, востребованности профессии продавца и перспективах ее модификации на рынке, трендах автоматизации HR-процессов и важности горизонтального роста сотрудников в интервью «Retail & Loyalty» рассказывает Ксения Васильева, директор по персоналу ГК Inventive Retail Group.

R&L: Какие сейчас тренды наблюдаются в сфере HR-менеджмента в ритейле, как меняется рынок труда?

К. Васильева: Если говорить о ритейле в целом, то в последние два-три года мы видим, что профессия продавца становится все менее и менее популярной среди молодежи. Они перестают рассматривать эту позицию как стартовую для начала карьеры или способ заработать на лето. И если не так давно, в 2012–2014 гг., многие молодые люди, мечтая стать менеджерами, охотно начинали свою профессиональную карьеру как продавцы, сейчас привлечь их стало гораздо сложнее. Теперь ритейлерам необходимо вкладывать максимум усилий в правильное позиционирование своего бренда работодателя, разрабатывать интересные сценарии привлечения молодых кандидатов, реализовывать проекты, которые позволят показать профессию продавца с более выигрышной стороны, доказать им, что стать продавцом – означает быть в тренде.

R&L: А в чем причина нежелания быт продавцами? Их больше не интересует карьерный рост в рамках розничных сетей?

К. Васильева: Причина в том, что молодые люди стали более осознанно выбирать карьерный путь для себя и предпочитают сразу искать вакансии в той сфере, в которой они получили профессию. Большинство сотрудников розничной сети, покидающих нашу компанию, начинают работать по основной специальности, стремятся заниматься тем, чему учились, и найти свое истинное призвание в жизни.

R&L: А сильно ли изменились принципы коммуникаций брендов и соискателей?

К. Васильева: Очень сильно. Основным драйвером для этого послужила, на мой взгляд, высокая конкуренция на рынке труда за таланты, в том числе и в массовых профессиях. В рамках привлечения и коммуникации с соискателями HR сейчас уже не просто HR, он еще немного маркетолог, специалист по электронной коммерции. Мы все больше используем инструменты и практики из смежных функциональных областей, чтобы выделить необходимую именно нам целевую аудиторию, заинтересовать и привлечь ее в компанию. Особое внимание мы уделяем эффективному продвижению вакансий в сети, используя, например, возможности контекстной рекламы, таргетинга. Формируем динамичный контент, исходя из того, что статичным текстом на поисковом портале молодого соискателя вряд ли привлечешь. Отмечу, что претендентам на вакансию продавца поступает в день по несколько предложений о работе. И чтобы выделиться на этом фоне, нужно найти именно тот ресурс и контент, который будет интересен нашему потенциальному сотруднику. У нас, в Inventive Retail Group, эта история усложняется присутствием разных брендов и направлений – спорт, дети, электроника… Для каждого направления формируется уникальный профиль сотрудника магазина, используются разные инструменты и подходы к коммуникации.

R&L: Правильно ли я понимаю, что вы не позиционируете единый HR-бренд, а продвигаете каждую сеть/ направление отдельно?

К. Васильева: Не совсем так. С точки зрения продвижения HR-бренда у нас есть продуманная стратегия, которую мы разрабатывали в течение последнего года. Бренды в нашем портфеле имеют широчайшую известность, и работа с ними не требует дополнительного позиционирования. Поэтому первый контакт соискателя происходит непосредственно с тем брендом, работа с которым привлекает его больше всего. Нам важно, чтобы человек, принимающий решение о работе в нашей компании, осознанно подходил к этому выбору. Это позволит ему быть наиболее успешным в нашей компании, так как мы уделяем особое внимание вовлеченности в бренд.

И только при втором контакте соискатель узнает об Inventive Retail Group и возможностях кросс-брендового развития.

С точки зрения продвижения HR-бренда у нас есть продуманная стратегия, которую мы разрабатывали в течение последнего года

R&L: Какие требования вы предъявляете вашим кандидатам? Каковы критерии и этапы их отбора? Есть ли разница в подходах к выбору кандидатов в магазинах разных сегментов?

К. Васильева: Мы представляем компанию, которая максимально ориентирована на качество сервиса. Особое внимание мы обращаем на людей с высоким уровнем эмоционального интеллекта, которые могут «почувствовать» клиента и максимально быстро и эффективно выстроить с ним коммуникацию, создать комфортную атмосферу, благоприятную для совершения покупок, разъяснить все особенности предлагаемых продуктов.

Если еще несколько лет назад считалось, что в ритейле не нужно обращать внимание на личностные особенности сотрудников – достаточно, чтобы они исполняли предписанные им стандарты и скрипты и продавали, – сейчас такой подход неэффективен. Стала очевидной необходимость более глубокого анализа личностного и ценностного профиля кандидата. Исходя из этого мы отказались от группового ассессмента в половине наших брендов, оставив в приоритете индивидуальные собеседования.

Как мы все помним, в прошлом году взрыв на HR-рынке произвел робот-рекрутер, позволяющий оптимизировать процесс рекрутмента и автоматизировать скрининг кандидатов. Протестировав решение, к нашему глубочайшему сожалению, мы констатировали неуспешность пилота по отношению к нашим вакансиям, поскольку уже в рамках первичного телефонного интервью оцениваем личностные компетенции кандидата, и контакт «человек-человек» для этих целей пока остается наиболее продуктивным и выигрышным с точки зрения стоимости подбора.

R&L: То есть для ритейла HR-робот оказался не самым подходящим инструментом?

К. Васильева: Робот-рекрутер, конечно, очень трендовый инструмент в области подбора персонала. Он автоматически связывается с сайтом вакансий, анализирует размещенные там резюме по заданным критериям, связывается с выбранными кандидатами и ведет с ними «диалог» по определенному скрипту. На основе полученных ответов робот приглашает кандидатов на собеседование, условно отмечая его в базе как потенциально готового к личному интервью. По сути это функция ассистента рекрутера, который делает первичный скрининг кандидата, анализируя его заинтересованность в нас как в компании и в нас как в одном из брендов, и выясняет у него базовые детали биографии.

Но, как оказалось после нескольких месяцев тестирования, для наших позиций система оказалась не очень эффективной, в отличие от позиций в FMCG, где робот-рекрутер себя отлично зарекомендовал. У нас воронка рекрутинга получается гораздо интереснее, когда даже базовым отбором занимается человек.

R&L: Почему вы отказались от группового ассессмента только частично?

К. Васильева: Д ля некоторых брендов мы продолжаем использовать эту технологию, поскольку готовы рассматривать соискателей без опыта работы. Дело в том, что у нас действует центр обучения и развития персонала для подготовки как к позиции продавца, так и к работе в конкретном бренде. А групповой ассессмент позволяет провести быструю оценку всего потока желающих работать у нас кандидатов, сразу понять, у кого есть задатки хорошего продавца и кто сможет утвердиться на этой позиции.

Насколько мне известно, сейчас в вакансиях ритейлеров на должность руководителя отдела подбора персонала одной из ключевых компетенций является именно опыт организации и проведения групповых ассессментов (либо, как их еще принято называть, масс-интервью). Понятно, что на рынке присутствует тренд на оптимизацию времени рекрутеров, но все-таки важно понимать, какие цели компания преследует и какой результат она ожидает по итогам использования группового ассессмента.

Конечно, собеседование – это не финальный этап оценки соискателя. Решение о его приеме на работу принимается его непосредственным руководителем. Таким образом, после предварительного скрининга кандидата на соответствие нашим первичным требованиям он направляется в магазин, где встречается с его директором. И там уже только от него зависит, возникнет ли между ними профессиональная «химия».

Разница в подходах к отбору кандидатов заключается прежде всего в культуре бренда

R&L: Есть ли принципиальная разница в подходах к отбору кандидатов для разных брендов?

К. Васильева: Разница в подходах действительно есть, и заключается она прежде всего в культуре бренда. В каждой сети есть ключевые особенности, на которых имеет смысл фокусироваться при позиционировании ее как работодателя. В LEGO это сильное командное взаимодействие, в Nike – нацеленность на результативность и достижения. И при знакомстве с соискателем мы стараемся сразу оценить его «принадлежность» тому или иному бренду. При этом, безусловно, учитывается интерес самого кандидата.

Если человек – фанат конструкторов LEGO, то это абсолютно точно станет его сильной стороной при работе с этим брендом. А если он ориентирован на сникер-культуру, придерживается неформального стиля в одежде, любит татуировки – он, скорее всего, идеально проявит себя в STREET BEAT. Чем больше амбассадоров бренда в нашей компании, тем эффективнее мы работаем. Поэтому еще раз подчеркну, что для Inventive Retail Group очень важно поддержание микрокультуры каждого отдельного бренда.

R&L: То есть человек с татуировками найдет у вас себе применение?

К. Васильева: Найдет, и не только в Street Beat, но и, например, в re:Store. Не секрет, что многие ритейлеры имеют стоп-лист на определенные внешние характеристики на «видимых участках тела», мы же, напротив, всячески поддерживаем внутренний дух человека, подчеркивающий его индивидуальность. Для нас это не является помехой, скорее, наоборот, преимуществом.

R&L: Как ведется работа с новыми сотрудниками?

К. Васильева: У нас внедрены два новых интересных проекта. Первый называется «field-тренеры». Речь идет о сотрудниках компании, которые достаточно давно работают непосредственно в магазинах, являются амбассадорами бренда и внутренними экспертами. Мы стараемся выявлять таких сотрудников и обеспечиваем их всеми необходимыми инструментами и ресурсами для того, чтобы они могли заражать своим энтузиазмом новичков. Для них существуют специальные программы обучения, во время которых они постигают секреты взаимодействия с новыми сотрудниками, выясняют, сколько времени и как часто им необходимо работать с новичками, чему именно их нужно обучать и в каком формате.

На практике мы увидели очень хорошие результаты. Во-первых, существенно сократилось время выхода человека на средний показатель продуктивности. Во-вторых, заметно повысился уровень знаний новичков.

Второй проект, который мы сейчас активно реализуем, – это чат-бот Adaptant, пример отлично зарекомендовавшего себя в HR-практике диджитал-инструмента. В год в нашу компанию приходят примерно 1600–1800 человек, и команде подбора и адаптации, состоящей из 10 сотрудников, работать с таким объемом без диджитализации непросто. Поэтому мы внедрили у себя чат-бот, который по определенному скрипту связывается с новым сотрудником и дает нам информацию, есть ли у человека какие-либо сложности в работе, барьеры при адаптации. Это позволяет нам быстро реагировать на выявленные проблемы и помогать ему справиться с ними. При этом нас интересуют не только проблемы – мы готовы оперативно отвечать на любые возникающие вопросы и тем самым влияем на скорость адаптации новичка. Что важно, мы вводим нового сотрудника в курс дела постепенно, не вываливая за один день весь набор «фишек» нашей компании, день за днем погружая его в нашу атмосферу и рассказывая о тех активностях, в которых он может принять участие. Например, о программах с корпоративными и партнерскими скидками, спортивных мероприятиях, различных командообразующих проектах. Можно сказать, что наш чат-бот интроверт, он всегда рядом, но не закидывает тебя вопросами и информацией, это идеально подходит для профессии, где ты постоянно говоришь.

Как итог, за прошлый год мы зафиксировали снижение текучести на испытательном сроке на уровне 20–25% по ряду брендов.

За прошлый год мы зафиксировали снижение текучести на испытательном сроке на уровне 20–25% по ряду брендов

R&L: А насколько велик отсев сотрудников на испытательном сроке?

К. Васильева: Поскольку наши сотрудники проходят через довольно жесткий фильтр при отборе, по нашей инициативе во время испытательного срока уходят единицы. При отборе кандидатов мы используем такие инструменты, как VCV, DISC, обучаем руководителей, принимающих решение о приеме кандидата на работу, принципам их оценки, указываем, на какие факторы следует обязательно обращать внимание, а какие можно игнорировать. Здесь важны все аспекты, связанные с первым впечатлением о соискателе. И такое обучение директоров (которые в большинстве своем тоже относятся к молодому поколению) также работает на снижение текучести сотрудников на испытательном сроке по причине их несоответствия занимаемой позиции.

R&L: Каким образом сотрудники мотивируются на долгосрочную работу в рамках компании? Как вы повышаете вовлеченность персонала?

К. Васильева: Сразу скажу, что возможность карьерного роста, которая раньше была ключевым стимулом работать как можно дольше в компании, уже давно отошла на второй план. Тем не менее информирование сотрудника о том, что ему необходимо, чтобы подняться по карьерной лестнице, безусловно, способствует его удержанию.

Поэтому первое, что мы сделали в этом направлении, – стали объяснять сотрудникам все возможные сценарии их продвижения в компании. Они должны понимать, сколько им нужно проработать и как себя зарекомендовать, чтобы претендовать на более высокую ступень, какие навыки они должны освоить, какое обучение пройти, кому подать заявку и в какой период, чтобы их кандидатура была рассмотрена. Отмечу, что в нашей группе компаний есть возможность не только вертикального, но и горизонтального роста. Речь идет об экспертах и амбассадорах, field-тренерах в рамках системы наставничества. И горизонтальное развитие сотрудников также эффективно работает как триггер для удержания сотрудника.

Анализируя накопленные данные, мы, безусловно, понимаем, на каком этапе своего жизненного цикла в компании у сотрудника может возникнуть желание сменить род деятельности или вообще покинуть компанию. Это желание существенно коррелирует со стажем. Так, скажем, после полутора лет на позиции продавца человек начинает испытывать чувства, напоминающие профессиональное выгорание, особенно если не видит возможности для своего дальнейшего развития либо не хочет прикладывать к этому каких-то усилий. На этот случай у нас предусмотрена специальная система обучения, которая включает определенные фрагменты развивающих тренингов, помогающих человеку пересмотреть свою позицию, взглянуть на нее по-новому, переосмыслить свою роль в компании и найти в себе дополнительные ресурсы. Проведение таких тренингов у нас привязано к пиковым периодам оттока, обусловленным именно стажем работы сотрудников компании.

Мы понимаем, что для таких сотрудников (речь идет о молодых кандидатах в возрасте от 18 до 20 лет) очень важны атмосфера в команде, гибкость со стороны руководства в отношении их потребностей, графиков работы, ожиданий и интересов. Как только они начинают чувствовать малейший дискомфорт, они покидают компанию. В этом плане мы плотно работаем с руководителями розницы, обучая их правильной оценке вовлеченности своих команд, умению взаимодействовать и понимать причины изменения степени удовлетворенности и лояльности персонала. И, конечно, подсказываем, какие механизмы управления вовлеченностью имеет смысл использовать в каждой ситуации.

Еще один важный фактор удержания человека в компании – это возможность его развития по специальности. Если человек приходит к нам на должность, соответствующую его квалификации, мы понимаем, что он проработает довольно долго, поэтому выстраиваем для него сценарии роста внутри офиса. Сейчас в каждом из наших офисных подразделений выделены позиции, на которые мы рассматриваем кандидатов из розницы без опыта работы или с профильным образованием.

Нельзя оставить без внимания и корпоративные мероприятия. Они могут быть приурочены, например, к завершению финансового года, к чествованию сотрудников, которые демонстрируют сверхрезультаты.

В целом же очень важно иметь комплекс мер и отслеживать потребности разных категорий сотрудников. В рамках группы компаний, объединяющей различные бренды, мы столкнулись с тем, что не можем использовать для всех универсальные инструменты. Например, при сравнении методов нематериальной мотивации в Nike и Samsung мы увидим, что в первом случае приоритетным является наличие ДМС, а во втором – наличие корпоративных партнерских скидок в фитнес-центре.

R&L: Насколько при работе с молодежью важен элемент геймификации?

К. Васильева: В принципе, HR-политика компании может быть эффективной и без инструментов геймификации, тем не менее мы их активно используем. Прежде всего потому, что таким образом значительно проще адаптировать молодежь к внутренней культуре компании и помочь сотрудникам без опыта работы в целом или без опыта продаж быстрее выйти на пик своей продуктивности. В каждом бренде продолжительность периода адаптации разная, при этом обучение молодежи при помощи игры оказывается гораздо более эффективным с точки зрения «мягкости» и скорости их «вливания» в бизнес-процессы и демонстрацию ожидаемых от них результатов. При этом не могу сказать, что весь период обучения или адаптации связан с игрой – присутствуют только некоторые игровые элементы. Например, в рамках адаптационного периода мы используем специально разработанную игру «Скажи Inventive», которая позволяет узнать и бизнес-терминологию, и бизнес-процессы, выстроенные в компании, в нестандартной форме. Есть интереснейшая игровая методика, направленная на погружение сотрудников в ценности нашей компании. А также упражнения с элементами геймификации, которые мы транслируем в магазины для использования field-тренерами и директорами магазинов в ходе ежедневных собраний. Такой подход позволяет им быстрее вовлекать людей в процесс обучения и знакомства с новыми товарными позициями, что особенно важно для брендов, где обновление продуктовой линейки производится часто.

R&L: Есть еще какие-то особенности работы с молодыми сотрудниками в вашей ГК?

К. Васильева: Да, мы очень серьезно относимся к внутрикорпоративным коммуникациям. Для сотрудников, особенно юного поколения, очень важно чувствовать свое влияние на результаты бизнеса и принимать активное участие в жизни компании. Поэтому мы очень часто привлекаем сотрудников к участию в различных фасилитационных группах для совместной выработки решения. Проводим регулярные встречи и продавцов, и директоров магазинов с генеральным директором, во время которых он открыто отвечает на все возникающие у ребят вопросы. Устраиваем телемосты с регионами для того, чтобы сотрудники, не имеющие возможности лично присутствовать на таких встречах, могли задать наболевшие вопросы руководству.

Генеральный директор группы также регулярно посещает регионы, и сотрудники очень ценят возможность лично пообщаться с ним и озвучить возникающие идеи по улучшению бизнес-процессов и потенциальным зонам роста компании.

Кроме того, раз в год мы проводим масштабный ритейл-саммит, во время которого обсуждаем результаты и цели компании на ближайший период, запланированные проекты, делимся мыслями относительно путей модернизации бизнеса. Этот формат создан специально для того, чтобы все сотрудники имели возможность высказаться относительно развития компании.

Еще один формат взаимодействия – квартальные веб-конференции директоров дивизионов, к которым может присоединиться любой сотрудник магазина.

Также у нас есть еженедельный дайджест, в котором мы информируем сотрудников обо всех важных событиях в компании.

R&L: Идеи сотрудников учитываются, воплощаются потом в жизнь?

К. Васильева: Однозначно да. Конечно же, все задумки «пропускаются через сито», но нередко поданные сотрудниками идеи перерастают в полномасштабные проекты. На одной из стратегических сессий в прошлом году мы работали в формате, позволяющем выявить потенциальные зоны улучшения компании, который предполагал участие сотрудников всех уровней управления – от менеджеров магазинов до генерального директора.

Также мы постоянно ведем мониторинг мнений персонала, проводим опросы, организуем рабочие группы для анализа полученных ответов, вовлекаем сотрудников в решение возникающих вопросов. Тем самым мы не только диагностируем «узкие места» компании и находим способы их устранения, но и даем сотрудникам возможность почувствовать свою значимость внутри компании, что является исключительно важным фактором вовлеченности.

R&L: Кандидаты на руководящие должности – в основном внутренние или внешние? Какой подход вам кажется более правильным и какой используется в компании?

К. Васильева: Я сторонник баланса. Нельзя выращивать руководителей исключительно из своей среды, поскольку новые люди обогащают и культуру компании, и бизнес-процессы подразделений, в которые они приходят. В то же время компания выигрывает стратегически, если занимается развитием внутренних кадров. Потому что человеку извне понадобится время на адаптацию к компании, а «выросшему» сотруднику – нет, он уже хорошо знаком и с культурой, и с бизнес-процессами, и, скорее всего, будет демонстрировать более высокую продуктивность. Сейчас мы поставили перед собой задачу закрывать более 70% руководящих позиций внутренним потенциалом. Конечно, есть уникальные позиции, которые требуют глубокого экспертного опыта, и тут нужно понять, будет ли эффективнее потратить время на адаптацию новичка или же на обучение внутреннего сотрудника. Плюсы, как я уже сказала, есть в обоих случаях.

R&L: Какое место в HR-политике Inventive Retail Group занимают цифровые технологии?

К. Васильева: Про некоторые технологии я уже рассказала – например, про чат-бот и VCV. Кроме того, сейчас мы работаем над новым корпоративным порталом. На мой взгляд, его запуск будет означать серьезный сдвиг в сторону автоматизации большого количества HR-процессов. Портал является своего рода «окном в компанию» для каждого сотрудника, неким hot desk для реализации части рутинных бизнес-процессов.

Пока этот проект находится на стадии разработки. К слову, мы делаем его с нуля своими силами. Конечно, на рынке есть вполне жизнеспособные решения, однако мы решили, что собственная разработка будет более гибкой и ее будет проще подстроить к существующим бизнес-процессам и уже имеющимся ИТ-системам.

Каков основной посыл внедрения различных диджитал-решений для сотрудников? Мы все уже не мыслим своей жизни без смартфонов, интернет-магазинов, приложений и пр. В это направление инвестируются колоссальные деньги, привлекаются тысячи разработчиков. И мы также сочли для себя необходимым сделать удобные для наших сотрудников цифровые инструменты, а поскольку мы изучаем и анализируем их потребности, то решили, что лучше нас самих никто этот проект не реализует.

Мы поставили  перед собой задачу закрывать более 70% руководящих позиций внутренним потенциалом

R&L: Каким образом у вас оценивается эффективность кадровой политики?

К. Васильева: Первый ключевой показатель – это возврат инвестиций от работы с сотрудниками. Это касается и ФОТ, и прочих затрат, связанных с персоналом. Второй – уровень вовлеченности. Кроме того, мы учитываем и выручку, и EBITDA, анализируем текучесть персонала под разными углами, также в нашем поле зрения средний стаж работы сотрудников внутри компании и уровень их знаний. Также для общей оценки важны показатели, связанные с перформанс-менеджментом, количеством талантов в компании и динамикой их развития.

R&L: Как будет развиваться HR в ритейле в ближайшей перспективе?

К. Васильева: Рынок труда меняться будет. На мой взгляд, розничные компании разделятся на два лагеря. Первые попытаются автоматизировать все процессы продаж, соответственно, у них не будет потребности в поиске, обучении и адаптации продавцов. Для второй группы клиентский сервис останется ключевым бизнес-преимуществом, и они будут фокусироваться на работе с персоналом.

Поскольку роль продавца сейчас, как мне кажется, обесценивается, наверняка будут появляться гибридные профессии, т.н. T-shaped позиции. Мы тоже работаем в этом направлении, чтобы помочь сотрудникам найти в себе новые таланты и новый смысл в деятельности, которой они занимаются. Уже сейчас продавец в Inventive Retail Group может быть и консультантом по стилю или блогером, задействованным во внутреннем продвижении продукта. Такой подход значительно усиливает нашу позицию как HR-бренда.

Полагаю, что в целом все больше внимания будет уделяться личностным особенностям кандидатов и потребностям самих сотрудников. Мы уже сейчас делаем акцент на эмоциональном интеллекте при выборе кандидатов и обучаем искусственный интеллект учитывать потребности не только бизнеса, но и персонала при построении графиков работ в магазине через WFM. Уверена, этот тренд будет распространяться на рынке, и диджитализация HR-процессов со временем только усилится.

Наконец, будут более активно использоваться инструменты из смежных областей, например, из маркетинга. Некоторые компании уже осваивают маркетинговые инструменты для продвижения вакансий, другие – инструменты e-commerce. Тренд будет развиваться, поскольку использование большего количества инструментов при правильном подходе позволит компании повысить конкурентоспособность. Не секрет, что рынок труда – не самый большой для позиций продавца, кандидатов здесь не так много. А привлечь лучших из них в свою компанию – результат всесторонне продуманной эффективной политики HR.