ИТ-инфраструктура как конкурентное преимущество: кейс М.Видео

И. Тютрин: Я пришел в «М.Видео» в 2017 году – в первый день старта трансформации и процесса объединения двух компаний «М.Видео» и «Эльдорадо» – и вошел в рабочую группу по интеграции инфраструктуры, поддержки и лицензий. Процесс трансформации закончился в феврале 2019 года, и все это время я занимался построением единой ИТ-инфраструктуры. Сейчас я отвечаю за несколько направлений, связанных с развитием и сопровождением ИТ-инфраструктуры, поддержкой бизнес-приложений, открытием новых объектов в части ИТ, также под моим руководством находится первая линия технической поддержки и функция ИТ-платежей.

Таким образом, на текущий момент в моем подразделении консолидировано 80% ИТ-бюджета и треть ИТ-персонала компании.

И. Тютрин: Технологии всецело определяют успех нашей компании, и значимость ИТ-подразделения очевидна для бизнеса. Невозможно проводить бесконечную экспансию, невозможно предлагать новые продукты и услуги, если параллельно вы не модернизируете ИТ-платформу, которая является основой роста.

Инфраструктура – это фундамент для любой ИТ-компании, без которого, как известно, добротный дом не построишь. Основные качества, которыми она должна обладать, – это, с одной стороны, стабильность, а с другой – гибкость, что позволит адаптировать ее под любые задачи. Это, так сказать, гигиенический минимум для всех розничных компаний.

Что касается нашей группы компаний, то для «М.Видео-Эльдорадо» развитие ИТ входит в число приоритетных задач. Наши покупатели – технологически подкованные люди, хорошо знакомые с различными сервисами и имеющие возможность сравнить качество услуг в разных компаниях. И наша задача в этом контексте – организация уникального и одновременно комфортного customer journey для каждого клиента. И только в этом случае мы можем рассчитывать на его возвращение за новыми покупками.

Поэтому развитая ИТ-инфраструктура для нас – это одно из основных конкурентных преимуществ. И мы внедряем инновационные решения на всех возможных участках бизнеса. Например, в магазинах действует уникальное решение RTD (Real Time Dealing), которое объединяет все преимущества онлайн- и офлайн-покупок. Оно позволяет продавцам-консультантам с помощью мобильного телефона авторизовывать клиентов, делать им персонализированные предложения, оформлять покупку, подбирать аксессуары и пр., сравнивать цену товара с условиями конкурентов и определять для покупателя максимально выгодный способ покупки с учетом всех действующих акций и бонусных баллов. Такая система удобна как для продавца, позволяя ему продемонстрировать товары из каталога, не перемещаясь по всему залу в поисках нужных моделей, так и для покупателя, поскольку процесс выбора и покупки товара существенно упрощается и ускоряется. Чтобы облегчить покупательский путь в рознице и наполнить его новыми впечатлениями, мы размещаем experience-зоны в магазинах, выдаем интернет-заказы при помощи терминала по типу агрегаторов такси и «умного» чат-бота, а также используем навигацию на основе дополненной реальности.

Еще один важный проект – перевод карт лояльности в электронный формат, что позволяет привязать их к любым встроенным в мобильные телефоны платежным инструментам. Точно так же клиенты могут расплатиться у нас любым удобным для них способом, в т. ч. по QR-коду.

Самые интересные и полезные «фичи», появляющиеся на рынке перспективные решения мы стараемся апробировать в рамках пилотных проектов.

Помимо фронт-технологий, мы также уделяем внимание автоматизации работы бэк-офиса. Например, используем уникальную систему предиктивной аналитики ассортиментной матрицы, с помощью которой можно видеть товарные остатки в каждом конкретном магазине по всем SKU и планировать отгрузки в режиме реального времени. 

Также у нас действует система аналитической отчетности, к слову, самая крупная в России по размеру хранения данных. С помощью этой системы мы создали практику data science, в рамках которой намерены в первую очередь разобраться, какую пользу мы можем извлечь из этих данных для улучшения качества своей работы и какую выгоду в итоге могут получить покупатели.

Мы уже видим реальные результаты нашей работы: коэффициент привлечения растет, количество клиентов увеличивается – за счет как новых, так и повторных. На сегодняшний день все наши предложения персонифицированы и рассчитаны на конкретную аудиторию, для определения которой используются различные критерии, например, история общения покупателя с брендом, просмотров и покупок.

И. Тютрин: Распространение мобильных технологий ведет к появлению ритейлеров нового поколения – ONE RETAIL. Это следующий этап эволюции омниканальности, который развивает сейчас «М.Видео-Эльдорадо». Его признаками являются глубокая интеграция онлайн и магазинов в единое пользовательское пространство, внедрение «умных» сервисов и автоматизация управления закупками, логистикой, маркетингом, персоналом и, главное, ультраперсонализация предложений, основанная на анализе данных. Мы больше не делим продажи на онлайн и офлайн. Более 75% наших покупателей используют интернет на разных этапах выбора и оформления покупки, но более 90% транзакций совершаются в магазинах. Туда приходят и за консультацией, и за новым опытом, и даже просто забрать интернет-заказ. Пирамида перевернулась, и теперь магазины дополняют онлайн-платформу, трансформируясь в шоурумы, продающие скорее опыт и впечатления, чем товары. В основе этих изменений и будущего роста должна лежать эффективная ИТ-инфраструктура, легко адаптивная к изменениям и инициирующая их.

В нашей группе функционируют две конкурирующие онлайн-площадки («М.Видео» и «Эльдорадо»), за которые отвечают, соответственно, две разные команды. Основная задача для нас в области развития сайтов – ускорить скорость отображения страниц, скорость и прозрачность прохождения всех этапов оформления заказов. Кроме того, мы активно развиваем и мобильное приложение, где также используем разнообразные фичи.

И. Тютрин: Наша основная задача при выборе решения флэш-технологии – это повышение производительности. На массивах Pure мы получили самую высокую производительность, а также надежность и оптимальное соотношение цены и качества.

Кроме задач повышения доступности различных бизнес-функций как для наших покупателей, так и для внутреннего бизнеса, мы считаем очень важной такую опцию, как performance-менеджмент – управление производительностью. И с точки зрения производительности массивов мы также очень довольны нашим взаимодействием и планомерно переводим все продуктивные системы на массивы Pure.

И. Тютрин: Если говорить о стратегических целях, можно сказать, что именно ИТ-департамент обязан выступать драйвером бизнеса, и такую позицию должны принимать все сотрудники компании. Равно как и ИТ-специалисты должны понимать всю степень ответственности за результаты своей работы. Это важно не только для нашей компании, но и для всего ритейла в целом. Айтишники должны предлагать какие-то новые сервисы, новые фичи, новые возможности. Мы должны работать над стоимостью владения ИТ.

Ни в каком бизнесе, а тем более ИТ-бизнесе, нельзя стоять на месте. Это равнозначно стагнации и падению компании. ИТ постоянно развивается: выходят новые языки программирования, появляются новые системы и прочее. Поэтому наша задача – быстро ориентироваться в постоянно меняющемся пространстве ИТ и предлагать новые и интересные решения для бизнеса.