Нем 10 лет
Организаторам мероприятий
Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
16:12, 06 Августа
Лента зафиксировала рекордный прирост продаж велосипедов и игрушек
16:07, 06 Августа
Пилотный проект «Честного знака»: маркировка молочной продукции. Взгляд изнутри
16:06, 06 Августа
ТЕХНОНИКОЛЬ запустила калькулятор расчета продукции
15:59, 06 Августа
METRO зафиксировала положительный рост сопоставимых продаж в размере 6,0% в 3-м финансовом квартале
15:50, 06 Августа
Ресторанный холдинг Tigrus расширяет свое присутствие в Москве за счет франчайзинга сразу двумя концепциями
14:48, 06 Августа
Трудности перехода: ритейлеры о компромиссах и способах выжить в новых условиях
14:25, 06 Августа
"Аэрофлот" отменил продажи билеты в закрытые страны до сентября
12:44, 06 Августа
Связной и Росбанк запустили оплату через СБП
12:13, 06 Августа
ВкусВилл и Mastercard научат пользователей сервиса "Наличные с покупкой" ответственному потреблению
12:02, 06 Августа
Лента тестирует новые технологии в рамках проекта Безопасный магазин
02.07.2020
1168 просмотров

Инновации с пользой: культура здорового «перекуса» как тренд для миллениалов

Александра Гудимова

О трендах развития категории ЗОЖ, особенностях продвижения продукта без солидных рекламных бюджетов, опасностях ценовых войн и важности постоянного совершенствования самых идеальных продуктов в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Александра Гудимова, основатель бренда Bionova, компания «Новапродукт АГ».

R&L: Как вы в целом оцениваете рынок ЗОЖ? Насколько велика конкуренция в вашем сегменте?

А. Гудимова: В 2000 году про ЗОЖ еще никто и не слышал, и вся концепция здорового питания сводилась к маленькой полочке в супермаркете, обозначенной как диетико-диабетическая продукция, на которой в среднем было представлено 2–3 SKU. Никто не занимался развитием этой категории, не существовало специальной позиции байера для закупок на эту полку – они стали появляться только в 2016–17 годах. На старте проекта мы чувствовали себя настоящими динозаврами, исследующими неизведанные земли. Сейчас, конечно, отношение к продукции ЗОЖ в корне изменилось, и ритейлеры охотно выделяют на эту категорию не полочку, а полноценный отдел.

Причина такого бума достаточно очевидна – до нас докатилась волна интереса к здоровому питанию из Европы и Америки. На рынке стали появляться новые продукты с уникальными составами, зародилась новая «культура перекуса» – не шоколадными батончиками международных брендов, а снеками из натуральных ингредиентов без добавления пальмового масла и сахара.

До начала пандемии рынок ЗОЖ расценивался как один из наиболее динамично растущих сегментов FMCG. Наблюдения аналитиков подтверждались и увеличением отводимых под ЗОЖ площадей в магазинах, и по росту интереса инвесторов к таким компаниям, как наша. Пандемия, конечно, существенно перекроит этот рынок. Он до сих пор не был консолидирован – есть 3–4 топовых игрока и огромное количество мелких производителей, вплоть до ИП, которые тоже пытались выходить в сети. Но поскольку у них не было прямых контрактов с ритейлерами, они за эти два месяца потеряли около 70–90% оборота. У крупных производителей ситуация, конечно, выглядит более стабильной, а в марте у нас был прирост 56% год к году (плановый рост в 30% (от года к году), плюс в марте мы перевыполнили план на 26%). В апреле также наблюдался прирост, пусть и менее впечатляющий – 30% год к году (как раз то, что и было заложено планом). Май оказался самым «мертвым» месяцем – но он практически всегда такой, и в любом случае наши показатели гораздо более оптимистичные, чем в других сегментах.

Интересно, что, по данным Nielsen, продажи категории ЗОЖ сейчас очень сильно сократились – чуть ли не на 50%, поскольку такие товары, как сухие завтраки, гранолы, батончики, относятся к категории импульсных покупок, которые по очевидным причинам должны были серьезно просесть. Однако, исходя из наших показателей, соглашусь только с данными по батончикам, продажи которых упали из-за закрытия HoReCa. Продажи сухих завтраков и гранол практически не пострадали. Более того, из-за ухода с рынка небольших компаний мы незаметно для себя «отъели» часть рынка, поскольку спрос на нашу продукцию резко увеличился, а мы сделали все возможное, чтобы его удовлетворить. Для этого мы экстренно вывели дополнительные смены в период панических гиперзаказов (на некоторые продукты он увеличился в два раза) и обеспечили сетям необходимые объемы запасов.

Здоровое питание

R&L: А чем был обусловлен мартовский рост на 50%?

А. Гудимова: Частично – желанием населения закупиться перед карантином, однако я не думаю, что данный фактор оказал существенное влияние на общую картину. Если сравнивать динамику 2018 и 2019 годов, тогда общий рост по всей группе компаний составил 35%, а по экспорту – 40%. Тридцатипроцентный рост у нас изначально заложен в ежегодный план. К тому же апрель тоже для нас оказался весьма позитивным, несмотря на падение покупательского трафика в магазинах, особенно в гипермаркетах.

Во многом рост продаж нам сейчас обеспечивают онлайн-каналы – мы работаем со многими маркетплейсами и ведем переговоры, чтобы подключиться к остальным. В интернете продажи в период самоизоляции выросли очень заметно.

R&L: Немного об истории проекта Bionova – как появилась идея бренда, как формировался его имидж?

А. Гудимова: Бренд Bionova – это флагманский проект компании «Новапродукт АГ», которая была основана в 2000 году семьями Гудимовых и Нижегородовых и изначально специализировалась на производстве диетических и диабетических продуктов, таких как столовые подсластители, сахарозаменители различных видов и поколений, как старого поколения – сахарин, цикламат, аспартам, так и нового, к которому относятся сукралоза, стевия, эретрит  и т. д. Кроме того, «Новапродукт АГ» занимался поставками сырья для производства такого рода продуктов в b2b-сегмент – мы до сих пор сотрудничаем с такими компаниями, как PepciCo, Прогресс, HEINZ и пр.

Во время обучения в ВШЭ я вплотную занималась разработкой проекта по импортозамещению и в 2014 году предложила реализовать его в рамках компании. Он получил высокую оценку от партнеров и был запущен в конце 2014 года – к сожалению, к моменту старта мой отец, генеральный директор компании, уже ушел из жизни, и я, по сути, подхватила его бизнес. В продаже продукты бренда Bionova – бакалея, сухие завтраки, снеки – появились в начале 2015 года. На тот момент для компании (да и для рынка в целом) это была абсолютно новая категория, связанная с зарождающимся в России трендом ЗОЖ. Сейчас мы расширили ассортимент, добавив в линейку растительные продукты, гороховые и овсяные белки и пр.

На сегодняшний день поставки ингредиентов в B2B занимают около 15–20% в структуре нашего бизнеса, 80–85% – это готовая продукция под четырьмя торговыми марками – Novаsweet (сахарозаменители), Chikoroff (напитки из цикория), Bionova и «ОлЛайт» (данный бренд был создан в 2016 году, после кризиса, и позиционируется нами как бюджетный, более доступный, чем премиальная продукция Bionova).

Александра Гудимова

R&L: Насколько сложно было запускать такой проект? С какими проблемами вам приходилось сталкиваться на разных этапах?

А. Гудимова: Было очень сложно. В момент моего прихода в компанию в 2014 году у нас были огромные кассовые разрывы из-за обвала рубля – ведь такие ингредиенты, как финики, цикорий, орехи, и сырье мы привозим из-за границы. Стартовать с новым проектом на этом фоне казалось абсурдом, но поскольку работа над его запуском велась уже около полутора лет, мы рискнули и не стали его тормозить.

Правда, при этом у нас не было практически никаких рекламных бюджетов на продвижение нового продукта, и на его раскрутку понадобилось больше времени, чем было запланировано. До 2017–18 годов сети очень настороженно относились к нашему бренду, утверждая, что дорогая и неизвестная продукция не найдет своего потребителя. Сейчас же наша продукция стала лидером в своей категории и пользуется высоким спросом.

R&L: Как быстро удалось найти своего покупателя? Как проходило формирование целевой аудитории?

А. Гудимова: Мы изначально понимали, кто будет нашей целевой аудиторией, и сразу стали ориентироваться прежде всего на достаточно состоятельных миллениалов (25–35 лет), проживающих в городах-миллионниках и интересующихся качественной натуральной продукцией. Чтобы выйти на них, мы обратились к лидерам мнений, пару раз попадали на страницы известных специализированных журналов и даже стали лучшим брендом по версии Forbes. И, конечно, сторонники ЗОЖ очень быстро нас заметили – при этом мы не потратили ни копейки на телерекламу – продвигались исключительно за счет всевозможных онлайн-инструментов. Плюс, конечно, помогло мое личное участие на различных фестивалях и форумах, посвященных нашей отрасли. Люди, как правило, больше доверяют бренду, если за ним стоит реальное лицо, а также если есть возможность приехать на производство, посмотреть, как все происходит на самом деле, – до пандемии мы очень активно практиковали такие экскурсии для СМИ.

При работе с нашей целевой аудиторией такой открытый подход оказался стопроцентно успешным: им важно не название бренда, не покупка «вслепую» широко разрекламированного продукта, а натуральный состав и возможность убедиться в том, что все сделано по-честному.

Здоровое питание

R&L: Какие маркетинговые каналы продвижения продукта вы используете?

А. Гудимова: Конечно, если бы у нас были маркетинговые бюджеты в 2014 году, этот путь мы прошли бы намного быстрее. Хотя, с другой стороны, когда нет денег, появляются новые идеи. В те времена мало кто из компаний занимался продвижением в новых СМИ – соцсетях, Youtube и пр. Я поверила в это направление и начала активно развивать странички нашего коммерческого аккаунта в соцсетях. На мой взгляд, это стало серьезным фактором популяризации нашей продукции, поскольку крупные производители в то время предпочитали продвигаться в традиционных рекламных каналах – ТВ, радио, печатные издания. А кроме того, очень хороший эффект мы почувствовали от работы с лидерами мнений и в полной мере воспользовались «услугами» сарафанного онлайн-радио.

Собственный интернет-магазин мы запустили в 2015 году, с подачи нашей целевой онлайн-аудитории. В комментариях в наших соцсетях клиенты писали, что им неудобно идти в «Ашан» за цикорием», в «Азбуку вкуса» за сахарозаменителем, а в «Перекресток» за сухими завтраками и хотелось бы иметь возможность приобрести все товары в одном магазине. С OZON мы тогда не работали, Wildberries продуктами еще не занимался, и единственно возможным решением задачи было создание своей онлайн-площадки. К слову, мы были одним из первых производителей, кто начал развивать направление Direct-to-Сonsumer. Проект оказался успешным, «клиентские боли» мы благополучно излечили. Сейчас мы, кроме всего прочего, тестируем на этой платформе различные новинки, проводим локальные рекламные кампании перед глобальным запуском, в общем – формируем трафик для торговых сетей, в которых присутствует наш продукт.

На долю розничных сетей сейчас приходится примерно 70% наших объемов продаж, за последние пару месяцев очень серьезно выросли продажи на маркетплейсах, примерно с 3 до 15%, 5% продаж обеспечивает наш собственный магазин, 10% приходится на HoReCa.

Сложнее всего, конечно, работать с сетями – приходится проводить длительные переговорные кампании, убеждать закупщиков, что твой товар достоин места на полке и будет продаваться лучше, чем товар конкурента или товар другой категории. По крайней мере на сегодняшний день уже практически отпала необходимость в услугах дистрибьюторов, без которых 20 лет назад поставки в ритейл для нас с небольшим ассортиментом были невозможны. Сейчас у нас в компании 4 бренда и более 160 SKU, так что справляемся с этой задачей самостоятельно в федеральных сетях и Центральном регионе.

С интернет-площадками изначально было намного проще работать. Возможно, потому что маркетплейсы понимали: за счет сформированного целевого интернет-ядра (80% которого составляют женщины 25–35 лет) и умения продвигать свою продукцию в соцсетях наш бренд стал хорошо узнаваемым в онлайне. Так или иначе, но никаких особых проблем при взаимодействии с интернет-площадками мы не ощутили.

Конечно, свои подводные камни есть везде – где-то до сих пор нет системы FIFO для отслеживания срока годности. Впрочем, нужно делать скидку на то, что маркетплейсы совсем недавно начали торговать продуктами питания. В 2015 году только-только начинались активные продажи одежды онлайн, а массовая продажа продуктов только прогнозировалась в неопределенной перспективе. На старте никто из команды, кроме меня, не верил в успех. Казалось бы, зачем тратить время на доставку одному физлицу одного продукта, если можно ограничиться отгрузкой вагонов продукции в федеральные сети? В итоге интуиция меня не подвела – сейчас фудтех оказался на взлете, достаточно посмотреть на показатели таких игроков, как «Самокат», «Яндекс.Лавка» и пр.

Прямые продажи интересны, помимо прочего, возможностью получить оперативную и честную обратную связь. При этом, что примечательно, на электронный адрес наши потребители практически не писали, хотя такая возможность была всегда, зато с появлением возможности отправлять комментарии в мессенджеры количество обратной связи возросло в разы. Это позволяет очень быстро организовать фокус-группы для тестирования новинок, а также выявлять недоработки при запуске товара в масс-маркет.

Здоровое питание

R&L: В каких сетевых магазинах сейчас представлена продукция Bionova?

А. Гудимова: В «Перекрестке», «Азбуке», «Магните», «Ашане», «Метро», «Гиперглобусе», «ВкусВилле» и других. Уже во время пандемии мы заключили договор о поставках в «Дикси».

Пока не работаем с «Лентой» и «Окей» – мы там какое-то время присутствовали, но теперь есть потребность в переработке стратегии.

R&L: Часто ли приходится использовать для продвижения промоакции? Насколько это эффективно?

А. Гудимова: Конечно, с этой точки зрения наши покупатели очень избалованы – по данным исследований, со скидками приобретается около 75% товаров. Причем, как утверждают эксперты, это свойственно именно российским потребителям, в других странах такой охоты за скидками не наблюдается. Мы, как и все производители, участвуем в этой «игре», промоактивность обеспечивает большие объемы продаж. Но при этом, мне кажется, убивается некая ценность продукта, ведь купив большое количество товара со скидкой, покупатель не захочет в будущем приобретать его по обычной цене.

Тем не менее мы стараемся не вовлекаться в ценовые войны, делая акцент на инновационности и пользе продукта, обуславливающих их более высокую стоимость. Подход себя оправдывает – несмотря на цену, по некоторым категориям мы даже занимаем лидирующие позиции (сухие завтраки, гранолы).

А вот от демпинга по факту вряд ли кто выигрывает. Отсутствие доходов элементарно мешает развитию, поиску новых решений. На эту тему в нашей компании была очень показательная история. В 2004 году наша компания решила привить россиянам культуру потребления цикория – как самостоятельного напитка, а не дешевого сублимата кофе. К вопросу подошли серьезно – запустили рекламную кампанию по Первому каналу, сотрудничали с проектом Елены Малышевой «Жить здорово». Эффект был отличный – ежемесячный прирост составлял около 300%. Но тут вмешались производители кофе, завезли низкого качества индийский цикорий и сломали рынок. Наша компания тогда допустила серьезную стратегическую ошибку, решив бороться за своего клиента путем демпинга. И в итоге бренд Chikoroff был практически разрушен. Сейчас мы потихоньку пытаемся вернуть его к жизни, поскольку спрос на этот напиток все-таки есть. Сделать это после стольких лет ценовых войн непросто. Но по крайней мере мы теперь понимаем, что больше по этому пути мы не пойдем никогда. Тем более никогда не нанесем ущерб бренду использованием дешевого сырья. Мы продолжаем выпускать этот продукт, у него есть своя аудитория (в основном 40+), он представлен в федеральных сетях, но вот в акциях он участвовать не может, поскольку ценовая война и так была проиграна.

R&L: По какому принципу у вас формируется ассортимент? Как эволюционировала продуктовая линейка?

А. Гудимова: Во-первых, мы очень много ездим по миру, посещаем отраслевые выставки, такие как SIAL, Anuga (в т. ч. в качестве экспонентов), анализируем рынок, привозим новинки в свою лабораторию.

Во-вторых, в рамках нашей лаборатории мы выявляем конкретные проблемы потребителей и ищем адекватные решения. Главное – понять, чего не хватает нашей целевой аудитории. Например, что можно предложить работающим женщинам, которым нужно развезти детей по садам и школам и которые не успевают по утрам сделать им полноценный завтрак? Очевидный ответ – сухой завтрак. Какие завтраки есть на рынке? Хлопья с добавлением сахара, каши с сахаром. Вот и решение – создать натуральный продукт, закрывающий эту нишу. Другой пример – есть мнение уважаемых экспертов относительно нехватки пищевых волокон, белка в рационе современного человека. Особенно это касается вегетарианцев. И здесь мы можем добавить в веганскую продукцию растительные белки, тем самым сохранив здоровый баланс в их питании.

Пару лет назад мы вывели на рынок протеиновую кашу, и, хотя, казалось бы, эта категория очень хорошо представлена в магазинах, в т. ч. продукцией крупных брендов, мы придумали абсолютно новое решение: нашли хлопья двойной отпарки, убрали сахар, добавили инулин и растительный белок. Такой продукции явно не хватает потребителям, и поэтому она уже представлена и во «Вкусвилле», и в МЕТРО, и в Гиперглобусе, и в «Ашане».

Еще одна показательная история связана с порционными сахарозаменителями. Мы их производили много лет в стандартном формате, а недавно задумались – ведь такую продукцию в идеале можно принимать «на ходу», добавив в стаканчик кофе, приобретенный «на вынос». Да и в стационарных кафе далеко не везде предлагают сахарозаменители. И в итоге мы создали порционный формат и прорабатываем с ресторанным бизнесом сценарии, как предложить его потребителям.

Кроме того, мы сейчас работаем над порционными обедами – исключительно полезными супами, без всяких вредных добавок и огромного количества соли. К слову, такие супы на мировых рынках мы ни разу не видели – идея родилась в нашей лаборатории, после успешного запуска порционных каш.

Также мы постоянно ведем работу над совершенствованием категории наших фруктово-ореховых батончиков. И хотя ниша полезных снеков активно освоена многими игроками, мы и здесь нашли лазейку для инноваций, обогатив традиционный состав инулином.

И, само собой, мы следим за тем, чтобы продукт был вкусным, – и благодаря этому поддерживаем высокий уровень показателя LTV. Ведь каким бы огромным ни был бюджет на рекламу, какие бы авторитетные лидеры мнений ни продвигали его, каким бы привлекательным ни казался состав, заявленный на упаковке, за невкусным товаром никто второй раз не придет.

Александра Гудимова

R&L: Какими показателями сейчас можете поделиться?

А. Гудимова: 2019 год мы закрыли с выручкой 940 млн рублей – немного не дотянули до запланированного миллиарда из-за неполадок с оборудованием.

А сейчас мы живем исключительно сегодняшним днем и решаем проблемы по мере их поступления. Конечно, планы на 2020 год были грандиозными, но что из этого удастся реализовать, никому не известно. Например, в середине 2019 года правительство Москвы выделило нам землю под строительство ИПП (инвестиционный приоритетный проект). Пока что проект пришлось заморозить.

R&L: Несмотря на происходящее, есть ли планы по экспансии на зарубежные рынки?

А. Гудимова: Мы уже работаем со всеми странами СНГ, а в 2019 году стартовали первые поставки во Вьетнам и Таиланд (в основном это батончики и гранолы). Пока все идет в штатном режиме, никаких серьезных сбоев по экспорту зафиксировано не было.

Жаль только, что в этом году отменилось или перенеслось на неопределенный срок огромное количество международных отраслевых выставок. А значит, отложились и переговоры с потенциальными партнерами. Будем надеяться, что ненадолго!
Понравился материал? Поделись
8500подписчиков новостей получили этот материал
Подписывайтесь на канал RETAIL-LOYALTY.ORG  на Яндекс.Дзен 
ЖУРНАЛ RETAIL&LOYALTY №4 (91) 2020

будь в курсе
новостей индустрии