Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
Все новости
17:13, 26 Июля
Как сменить плохую управляющую компанию и найти новую
15:58, 26 Июля
В магазинах Комус теперь можно снять наличные на кассе
15:46, 26 Июля
Выявлена разница восприятия ценностей ИТ-профессии у профильных специалистов и кадровиков
15:41, 26 Июля
Familia разместила офис в новом пространстве на Красной Пресне
15:01, 26 Июля
Почти 90% производителей одежды и обуви будут инвестировать в разработку цифровых продуктов
14:43, 26 Июля
Бренд WHISKAS объявляет о масштабном ребрендинге
14:14, 26 Июля
Связной и AliExpress открывают совместные магазины в Краснодаре
13:13, 26 Июля
Cofix: как пандемия изменила поведение гостей кафе и ресторанов
12:37, 26 Июля
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода
12:36, 26 Июля
Калужские производители своевременно входят в маркировку
02.07.2020

Инновации в логистике для e­commerce – новые точки роста

Максим Толстобров

Об адаптации курьерского бизнеса к перепадам потребительских настроений в период пандемии, перестройке бизнес-процессов, а также об основных проектах и инновациях, направленных на улучшение клиентского опыта и повышение эффективности бизнеса партнеров, в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказал Максим Толстобров, коммерческий директор СДЭК.

R&L: Насколько существенно отразился кризис на логистическом бизнесе, что изменилось, какие моменты в стратегии развития пришлось корректировать?

М. Толстобров: Прежде всего отмечу, что СДЭК стоит особняком среди логистических компаний – мы не занимаемся крупнотоннажными перевозками грузов, а специализируемся на курьерской доставке. Наши основные направления – это экспресс-доставка и логистика для ecommerce.

Несмотря на то что рынок интернет-торговли из-за пандемии сейчас развивается довольно стремительными темпами, а мы на нем занимаем лидирующие позиции (если не считать госкомпании), финансово-коронавирусный кризис ударил и по нам. Некоторые аспекты действительно пришлось корректировать. Например: курьерский бизнес очень подвижный с точки зрения объемов отправлений, в циклах как недельных, так и годовых. Традиционный пик продаж, а значит, и интернет-заказов приходится на Новый год и Рождество, после чего наблюдается длительное проседание рынка – вплоть до февральско-мартовских праздников. И так далее. И курьерские компании как никто другой натренированы на работу с неравномерными поступлениями грузов на доставку. Мы хорошо умеем быстро расширяться, быстро сокращаться и даже «сдуваться» после окончания крупных распродаж. Тактика была давно отработана и много лет действовала безукоризненно.

То, что случилось этой весной, было, конечно, полной неожиданностью, но даже в этой ситуации нам удалось справиться с новыми задачами достаточно быстро. Первая неделя карантина по очевидным причинам была абсолютно провальной по сравнению с предыдущим периодом с точки зрения продаж. Наш антикризисный комитет, в котором участвуют все ключевые сотрудники компании, умеющие принимать оперативные решения в любых нетипичных ситуациях, сразу же запустил мероприятия, направленные на «сдутие». И начали мы с изменения графиков работы и информирования клиентов. В первую неделю карантина большинство людей безвылазно сидели дома и не приходили в ПВЗ за своими заказами. 
Здесь будет уместно отметить, что в последние годы именно ПВЗ стали основной точкой получения заказов, и в докризисный период на их долю приходилось примерно 68% от общего количества заказов. У других игроков многие пункты выдачи оказались заблокированы из-за закрытия ТЦ и бизнес-центров, у нас пострадали единицы, но из-за ограничений на передвижения люди перестали их посещать. Мы столкнулись с резким снижением трафика на отправку и получение грузов, и нам пришлось срочно внедрять процесс курьерской доставки заказов из пункта выдачи домой к клиенту.

Во всех основных городах-миллионниках мы располагаем одной курьерской базой и несколькими десятками ПВЗ (за исключением Москвы, где у нас действуют 3 такие базы). Именно стекались грузы, которые потом разбирали курьеры и разъезжались по адресам. А вот процесс доставки с ПВЗ у нас не был отлажен за ненадобностью. Поэтому одним из первых решений антикризисного комитета стала настройка процесса доставки заказа из ПВЗ людям, сидящим на карантине.

Второй момент касался обеспечения безопасности наших сотрудников. Мы сразу же ввели контроль температуры, симптомов заболевания, в некоторых городах даже наняли медицинских работников для мониторинга состояния персонала. Кроме того, мы разделили поток курьеров, прибывающих за заказами, для того чтобы минимизировать социальные контакты. И конечно, стали повсеместно использовать антибактериальные средства, средства индивидуальной защиты, которые, к слову, стали остродефицитными, и их поиск и закупки превратились в сложный квест. В Москве с проблемой удалось справиться быстрее всего, в регионах чуть позже, но в любом случае на первом этапе ключевые задачи – обеспечить доставку заказов из ПВЗ и обезопасить сотрудников – были решены.

Отставание мы наверстали очень быстро, буквально через 7–10 дней. И если в первую неделю самоизоляции у нас очень резко упал трафик на ПВЗ, интернет-магазины еще не адаптировались к новому ритму жизни, наблюдался некий регуляторный хаос, то за неделю все участники рынка перестроились, последовали и меры со стороны властей – были введены пропускные системы, вышло постановление о разрешении на работу курьеров.

СДЭК

R&L: Были ли проблемы из-за пропускного режима?

М. Толстобров: Конечно, были, в первую очередь из-за расплывчатости формулировок в рекомендациях, в различиях интерпретаций и пр. В некоторых городах местные власти пытались действовать по законам военного времени – заварим двери, заколотим окна и будем все дружно сидеть по домам. Приходилось на местах подключать наши административные ресурсы, создавать группы, обращаться за помощью в НАДТ, АКИТ и за получением разъяснений к представителям Минпромторга, в правительственные органы и пр. К счастью, серьезной блокировки нашей деятельности не случилось, а локальные проблемы были оперативно решены.

R&L: Какие вы сейчас видите точки роста для бизнеса доставки?

М. Толстобров: Вследствие роста курьерской доставки появилась дополнительная потребность в массе сопутствующих услуг, таких как примерка, удобные платежи, бесконтактная доставка, направленная на минимизацию контакта между курьерами и получателями. Такой формат доставки уже был успешно реализован в Китае, а в нашей стране его еще до пандемии начал внедрять Ozon – в качестве стандартной услуги. С начала карантина эта тема стала крайне востребованной, а для курьерских служб с ее запуском, по сути, открылось второе дыхание. Не секрет, что доля курьерской доставки падала из года в год в пользу ПВЗ, и вдруг ситуация резко изменилась. Вакансия курьера стала одной из самых востребованных. Появились игроки, которые годами пытались выйти в онлайн, и теперь этот шаг стал для них единственно возможным для сохранения бизнеса, и они срочно стали искать подрядчика. Интернет-магазины увеличили объемы продаж, офлайновые, давно присутствующие в сети, перевели свои распродажи в онлайн-канал. Появились новые товарные группы, продающиеся в интернете, увеличилcя спрос на традиционные категории. В целом совершенно очевидно, что онлайн-канал, и раньше рассматривавшийся многими игроками как перспективный, получил солидную порцию топлива. А поскольку до кризиса интернет-продажи занимали очень небольшую долю в общем объеме продаж, то даже переток 1% из офлайна в онлайн означал резкое увеличение количества посылок в открытых ПВЗ и курьерских доставках.

Некоторые товарные группы просели, некоторые очень серьезно выросли, например, рост спроса на средства индивидуальной защиты стимулировал многие компании временно переквалифицироваться на пошив масок и перчаток. Полностью обвалились товары для отдыха и туризма. А вот предметы первой необходимости – лекарства, продукты, товары для детей, товары для животных – резко подскочили. У ecommerce появилось много новых клиентов из числа тех, кто раньше покупал все эти товары по пути домой, а теперь оказался вынужден искать новые возможности для закрытия своих потребностей. Компании таким образом получили в работу огромное количество новых клиентов, что стимулировало их быстрее адаптироваться к работе в онлайн-канале.

Безусловно, мы до сих пор немного отстаем по разным параметрам (отлаженность процессов, количество посылок, спектр товарных групп) от развитых европейских стран, США и Китая с точки зрения потребления на одного жителя. Тем не менее «коронакризис» возымел двусторонний эффект – привел в ecommerce и новых клиентов, и новых игроков.

Многие обратили внимание на доставку как на бизнес и источник дохода. Во время пандемии количество заявок на франшизу СДЭК снизилось незначительно, зато выросла конверсия (процент открытых точек по отношению к количеству заявок на покупку франшизы). За апрель открыто 70 пунктов СДЭК. По итогам четырех месяцев компания открывает в среднем 61 пункт в месяц, в прошлом году за тот же период показатель был 38.

СДЭК

R&L: Есть ли сейчас у логистических компаний возможность решить проблему традиционно слабых мест, таких как последняя миля, в условиях аврала?

М. Толстобров: Для нашей компании последняя миля, конечно, никогда не являлась слабым местом – это проблема большой логистики. 
Нашей проблемой в период пандемии могла стать нехватка курьеров – как я говорил, мы ориентировались на рост доставки в ПВЗ. Но у нас было много людей на неполном рабочем дне, которых мы оперативно перевели на полный, привлекли к доставке сотрудников ПВЗ. Конечно, случались задержки и перебои. Условно можно сказать так: 70%-ный прирост курьерской доставки относительно докризисного на 40% был пройден незаметно, на 30% – с определенным временным лагом. На сегодняшний день наши курьеры буквально завалены работой на ближайшие три дня.

R&L: На каких проектах в ближайшем будущем сконцентрируется компания?

М. Толстобров: Мы давно видим запрос на наши услуги не только со стороны интернет-магазинов, но и со стороны физических лиц, самозанятых. Сейчас на рынок вышло очень большое количество людей, которые сами шьют одежду, изготавливают украшения и пр. и также заинтересованы в том, чтобы их товары нашли своего покупателя. Для них мы запустили несколько продуктов. В частности, для самозанятых мы предлагаем возможность отправки посылок без проведения каких-либо замеров. Мы понимаем, что сейчас большое количество людей осталось без работы и вынуждены искать новые источники доходов. И на мой взгляд, данное направление – работа с физическими лицами и самозанятыми – позволит им зарабатывать деньги в интернете и компенсировать свои потери.

С другой стороны, количество крупных и средних интернет-магазинов также продолжает увеличиваться, как и количество отправляемых ими посылок. А значит, нам предстоит постоянно расширять и улучшать спектр предлагаемых им услуг.

Отмечу, что речь идет не только о перевозке товара из пункта А в пункт Б, но и о сложном комплексе финансово-логистических услуг. Есть вопрос взаиморасчетов между продавцом и покупателем, связанных с неполучением товара или его неоплатой, вопрос гарантии сделок, их страхования. А также работа с возвратным потоком, и в этом направлении мы сейчас занимаем одну из лидирующих позиций.

СДЭК

R&L: Какие инновационные решения/направления для логистических компаний, на ваш взгляд, сейчас заслуживают внимания?

М. Толстобров: Сейчас наблюдается очень серьезный рост интереса к кросс-бордеру, причем на глобальном уровне, а не только контейнерных перевозок. Потребители многих стран уже давно интересуются возможностью ничем не ограниченных трансграничных покупок. Компании подтягиваются под тренд – и такие глобальные платформы, как eBay, Amazon, AliExpress, прикладывают максимальные усилия для продвижения партнеров на своих площадках, обеспечивая им отличные маркетинговые инструменты и сервис. Консолидация товарных предложений на маркетплейсах – один из основных трендов розничного рынка. Кроме того, многие производители, в т. ч. брендовые, стараются перевести свои продажи в интернет, причем не только на локальных рынках, но и на глобальных, но при этом опасаются делать это самостоятельно. 
С учетом этих трендов мы разработали специальные продукты, например, сервис мейл-форвардинга CDEK.Forward, который позволяет российскому потребителю заказать на наш адрес любой товар из американского или британского интернет-магазина. Мы принимаем эту посылку, проверяем ее, при необходимости переупаковываем, и отправляем клиенту в России.

Еще в феврале мы открыли крупный сортировочный центр в Домодедово на 30 тыс. кв. м, в котором используется робот-сортировщик, способный обрабатывать огромное количество посылок, сортировать их по нужным направлениям, с минимальными временными и финансовыми затратами. Понятно, что такого рода автоматизация становится целесообразной только при больших объемах посылок. Вопросами развития складской инфраструктуры для e-commerce занимается все больше игроков – собственные хабы строят Почта России, Ozon, Wildberries. И конечно, на них будут востребованы различного формата системы сортировки и прочие решения, позволяющие по максимуму автоматизировать работу складов. 
Также стоит упомянуть инновации, предназначенные для удобства клиентов: онлайн-мониторинг передвижений курьера, сервисы виртуальной примерки, а также рекомендательные системы, которые позволяют человеку сориентироваться в огромной массе предложений и сделать заказ, потратив минимум времени.

Есть и более продвинутые варианты предиктивной аналитики – Amazon, например, на постоянной основе прогнозирует спрос и подтягивает на склады товары, которые, вероятно, будут востребованы в течение текущего дня, обеспечивая таким образом доставки за 1–2 часа, которые очень востребованы и ценятся клиентами.

СДЭК

R&L: На российском рынке есть такие примеры?

М. Толстобров: Мы рассматривали несколько кейсов и убедились в том, что пока такие решения возможно использовать только для моноассортимента, пользующегося высоким спросом. Это могут быть, например, SIM-карты, банковские карты, запчасти и т. д. В этом направлении сейчас движется Яндекс, предлагая доставку товаров на базе Яндекс.Такси со своих курьерских баз, на которых грех не сделать небольшие запасы самых востребованных категорий.

Уверен, что это направление будет развиваться, поскольку инструментов для фулфилмента создано более чем достаточно, осталось придумать, как их использовать, чтобы распределить товарные запасы рядом с потребителем и тем самым обеспечить высокую оборачиваемость бизнеса и удобство клиентам.

Что касается широко обсуждаемых инноваций, таких как доставка дронами, беспилотные автомобили, – все это очень дорого и реализуется пока только самыми отважными экспериментаторами.
Понравился материал? Поделись
Подписывайтесь на канал RETAIL-LOYALTY.ORG  на Яндекс.Дзен