Формула успеха: как построить карьеру в fashion и победить консерватизм

С. Кофманн: Моя семья переехала в Германию из Украины, мне в то время было пятнадцать лет. В новой стране я закончила колледж и получила высшее образование. По специальности – экономический психолог. Образование предусматривало обязательную практику в компании, и так получилось, что этой компанией стал TOM TAILOR. Это был осознанный выбор – было большое желание работать именно в розничном сегменте. Я выбрала три самых сильных fashion-компании на севере Германии. Мне прислали три приглашения, я пошла в ТТ на первую встречу и осталась в компании более чем на 10 лет. За всю мою жизнь я по факту прошла только одно полноценное интервью по поводу трудоустройства. Моя специализация – рынки, потребительский спрос, психология продаж. Я занималась анализом развития компании, искала потенциальные рынки сбыта. В процессе практики очень быстро поняла, насколько это интересно, как все понятно и легко. Впоследствии мне предложили позицию руководителя направления по развитию бизнеса и аналитики. Помимо психологического бэкграунда пригодились мои математические и аналитические способности. Работая в компании, я выстроила аналитику и организовала контроллинг международных продаж. Занималась развитием бизнеса на рынках Ближнего Востока, в Европе, где у нас были определенные сложности.

С. Кофманн: Уже тогда компания, несмотря на обширную географию, была зажата в неких структурных рамках. Все решения принимались в головном офисе. Что касается российского бизнеса, он в тот момент был весьма небольшим, низкомаржинальным и проходил через локального дистрибьютора. Изучив ситуацию, я увидела, насколько огромный потенциал направления стран СНГ для всех каналов дистрибьюции. Я предложила три сценария долгосрочного развития на рынке и начала убеждать руководство компании все-таки отделиться от представителя – взять ответственность за рынок и самостоятельно его развивать. На тот момент в успех идеи никто не верил, поскольку с российским бизнесом ассоциировались проблемы, кризисы, перепады, неоплата товара. Но проблема в большей степени заключалась в отсутствии реального понимания ситуации и положительного опыта прямого управления. Все же спустя полгода мне удалось убедить топ-менеджмент в необходимости самостоятельной работы на российском рынке, и это предложение было принято СЕО компании. Правда, с жестким регламентом – в первое время почти никаких инвестиций, отсутствие маркетинговой поддержки, временный шоурум. Многие коллеги сомневались в эффективности таких мер, но финансовый директор хотел максимально минимизировать все риски. Тем не менее я половину времени про-водила в Москве, начала выстраивать команду, работать с клиентской базой. И уже за первые полгода результаты были довольно впечатляющими, наш оптимизм вырос вдвое. Даже консервативно настроенные коллеги перестали сомневаться в успехе. С момента выхода на рынок финансовые показатели были настолько положительными и настолько амбициозным было развитие, что я и моя команда впоследствии стали некими звездами в рамках корпорации. А российский рынок стал основным международным рынком.

С. Кофманн: Конечно, это весьма нетипичное развитие карьеры, тем более если рассматривать немецкую практику. Мои коллеги были в первую очередь мужчины в возрасте 40 50 лет. Так что мне, учитывая бэкграунд и возраст, приходилось, как Алисе у Кэрролла, бежать вдвое быстрее, работать зачастую в разы больше, чем обычному топ-менеджеру, доказывать свою компетенцию, свое понимание ситуации. Я всегда знала все цифры, понимала все процессы. Нельзя сбрасывать со счетов очень важный момент – компания не была интернационализирована на тот момент, не было бизнеса ни в Китае, ни на других рынках. Все работало на центральной ERP. И мне пришлось создавать локальную ERP и запускать все локальные процессы с нуля. Я придумала систему франчайзинга, которой в та-ком формате не было в центральном офисе, все франчайзинговые процессы, все инструменты франчайзинговой информационной поддержки. Розничная концепция тоже целиком развивалась локально, как и корпоративная культура. Иными словами, мы старались максимально адаптировать организа-цию под потребности рынка и при этом передать ДНК бренда.

С. Кофманн: Уже через несколько лет после старта мы внедряли наши наработки в центральном офисе как best practice. Это было связано со стремительным развитием российского рынка, он предоставляет возможность очень быстро реализоваться и в эффективных проектах. Там, где в Европе потребуется год на внедрение какого-то комплексного ИТ-продукта или запуск нового процесса, в России уходит лишь несколько месяцев. Недаром говорят, что российский рынок, в гораздо большей степени связанный с административными функциями, все же рынок развивающийся, и скорость работы здесь совершенно другая.

С. Кофманн: Когда мы вышли на российский рынок, проблема заключалась в том, что TOM TAILOR, такой большой коммерческий бренд, с точки зрения женского fashion, не соответствовал потребностям рынка.

И одной из моих первостепенных задач как топ-менеджера стала активная адаптация коллекции. В последние годы ассортимент для женской аудитории был более чем наполовину инициирован из локального российского офиса. Мы радикально пересмотрели коллекцию, поменяли ее структуру, вели локальные out of stock программы, которые полностью отличались от немецкого рынка. Немецкий fashion тяжело категоризировать, так как сам сегмент находится на переломном этапе. Для самой Германии casual-бренды теряют свою актуальность ввиду глобальных социодемографических изменений. В последние двадцать лет произошло наступление цифровой эры, последние десять лет социальные сети полностью изменили восприятие потребителей, понимание fashion, потребностей. Стиль жизни изменился, и это уже не территориальный аспект, а глобальная ситуация. И то, что раньше ра-ботало на региональном уровне, с учетом определенной специфики, с переходом на фокусный интернет, на SMM, претерпело масштабные изменения. В той же Германии раньше вкусовые предпочтения были весьма умеренными и могли быть классифицированы по возрастам, сейчас существенный спрос на модные вещи очевиден в небольших городках, даже в сельской местности. Вырос и уровень информированности в отношении трендов и тенденций. Хотела бы отметить, что в Германии классические casual-бренды переживают экзистенциальный кризис. Бестселлеров и отработанных хитов, работавших годами, уже недостаточно. И потребитель, вне зависимости от возрастной категории, становится все более зависим от трендов и тенденций. Компании, ориентированные на casual, функционируют совсем по другому принципу: иные принципы закупки, вся цепочка поставок. Хорошо зная эту кухню изнутри, могу сказать, что все поставщики в сегменте casual, работающие по классической модели, проходят последние несколько лет через большой внутренний кризис, и их бизнес находится в большом диссонансе, который не позволяет им выйти из этого кризиса, поскольку слиш-ком велика зависимость от оптовых закупок классической розницы, той же немецкой, европейской. С другой стороны, есть конечный потребитель, который требует совершенно иного. Есть розница, которая уже не работает на этой классической базе. Так что все бренды находятся в поиске своего пути и философии дальнейшего развития casual. При этом они понимают, что нужно не потерять своего постоянного потребителя. Это действительно непростая фаза. Именно те бренды, которые будут максимально прислушиваться к новым потребностям рынка и смогут показать гибкость и адаптивность, будут, на мой взгляд, максимально успешны в новом времени.

С. Кофманн: В России покупатели-женщины более прогрессивны и сведущи, чем в Европе. Для сравнения: в Германии есть жители мегаполисов, где можно выделить определенную категорию потенциальных инфлюенсеров – потребителей с очень высоким уровнем фэшн-ориентации. На нее стараются ориентироваться, но процент ее по сравнению с остальными довольно невелик. Тем не менее ритейл старается удовлетворить ее запросы, хотя очень большой процент бизнеса зависит от потребителя, менее продвинутого в вопросах моды и ориентированного на то, что покупает потенциальный инфлюенсер.

В России процент потенциальных инфлюенсеров в женском fashion-сегменте значительно выше, при-чем не только в миллионниках, но в средних городах. В категории «покупатели-мужчины» все как раз наоборот по сравнению с Германией. Российские мужчины – приверженцы более консервативного стиля, тогда как в Германии обратная тенденция: у мужчин fashion-ориентированность возрастает. И они самостоятельно и очень активно приобретают одежду. В России более 50% мужских покупок генерируются женщинами. Для немецкого casual-бренда выход на российский рынок с ориентиром на мужскую аудиторию довольно прост. А вот в отношении женского каждодневного fashion всё до-вольно сложно: успех на российском рынке требует значительных адаптаций. И нужно сказать, что доля продаж женской одежды превышает 70% в общей доле fashion-продаж.

История глобальных игроков в сегменте casual, которые либо уже давно покинули рынок, либо последние 7-8 лет вообще не развиваются, доказывает – просто выйти на российский рынок с успешной интернациональной сетью и сильным брендом в надежде на скорый и легкий успех не получится. Успех требует адаптации под его специфику. Да, этот рынок характеризуется, может быть, не самым большим доходом на душу населения, но очень большой открытостью и желанием приобретать, по-купать. При этом у потребителя присутствует запрос на качество, что для немецких брендов являет-ся определенным преимуществом в работе.

Если говорить о компании TOM TAILOR, именно максимальная адаптация бизнеса и его автономность стали существенным вызовом и впоследствии гарантией успешного роста и развития.

С. Кофманн: Не могу сказать, что я хорошо знакома с каталожным бизнесом. В любом случае его роль и влияние заметно убавились. Но все равно он существует в некоем формате. Мое глобальное видение заключается в следующем: существует очень много бизнесов параллельных, которые не мешают друг другу, а где-то даже поддерживают один другого. Например, бизнес телепродаж – это также своеобразный сегмент, который существует, работает и имеет своего потребителя, в ряде случаев есть очень много потенциальных латентных потребителей с некой спецификой. И компания, в зависимости от своей концепции, строит коммуникацию, основываясь на предпочтениях этого потребителя. Если кто-то привык работать по каталогам, и бренд ориентируется на определенную категорию возраста, его lifestyle, компания, используя какие-то диджитал-инструменты, может дальше работать с тем же потребителем. Если смотреть глобально – все развивается в четком направлении формирования целостных экосистем с интеграцией разных каналов сбыта, сообщества и SMM воедино. Данный формат взаимодействия мне очень близок, я его реализовала в новом проекте HiPO, где соединила онлайн медиа, сообщество инфлюенсеров и интернет-магазин. Экосистемный подход – понятная мировая тенденция, но при этом параллельно работают абсолютно разнообразные бизнесы и обслуживают интересы своего специфического потребителя. Но эту тенденцию я бы не сбрасывала со счетов. Думаю, что в любом формате бизнеса можно интегрировать эту идею, добавив к консервативной онлайн-модели элементы взаимодействия с потребителем через качественный контент либо сообщество клиентов проекта.