Ценности потребителей в стратегиях брендов: как покупательское поведение меняет лицо ритейла

А. Юдин: В первую очередь хочу уточнить, что именно я понимаю под потребительским поведением. Речь идет не только о том, что и где мы с вами покупаем. Это понятие охватывает гораздо большее количество жизненных процессов – как мы работаем, общаемся, передвигаемся, потребляем продукты. И ни для кого не секрет, что в последние годы эти аспекты нашей жизни стали активно перемещаться в цифровой формат, а пандемия придала ускорение тотальной цифровизации всех элементов потребительского поведения. И тот факт, что динамика перехода розничной индустрии на электронные рельсы практически не снизилась после снятия ограничений, лишний раз доказывает, что цифровизация – это фундаментальный тренд, уже далеко не первый год развивающийся семимильными шагами.

Из трендов текущего года я бы прежде всего выделил появление домоцентричной модели поведения. Весной множество людей внезапно оказались взаперти и стали жить по-новому – учиться, тренироваться, заказывать еду (и готовую, и для готовки) и прочие товары, не выходя из дома. И хотя мы не так уж долго жили по этой модели, сработал эффект сжатой пружины – при распрямлении она уже не может вернуть себе прежнюю форму. Домоцентричная модель по-прежнему остается в тренде, и те сервисы, которые бизнес полностью настроил на удовлетворение «домашних» потребностей, продолжат свое существование и в дальнейшем.

Второй важный тренд этого года – изменения в коммуникациях в широком смысле слова, которые из-за карантина массово перенеслись в онлайн-­пространство. Конференции и совещания в Zoom стали нормой жизни. А третий тренд – это фокус на безопасности, раньше, конечно, никто этому вопросу столько внимания не уделял. Комфорт и безопасность посетителей магазинов стали фактически двумя основными ценностями ритейлеров, гарантирующими покупательский трафик.

А. Юдин: Сейчас, на мой взгляд, бизнесу очень важно разобраться с изменениями в профиле потребителя – а меняется он очень динамично. Все знают про поколение Z, но не до конца понимают, почему к его мнению очень важно прислушиваться. Аналитики SberCIB Investment Research подготовили интересное исследование и выяснили следующее. Доля поколения Z в структуре платежеспособного населения не превышает 15%, и на первый взгляд, действительно, эта цифра невелика (а с точки зрения «размера кошелька» она еще меньше). Однако все глобальные компании, включая всем известных консультантов, пришли к выводу, что именно зумеры уже сегодня являются основными инфлюенсерами на планете. И помимо того, что потребительское поведение этого поколения идеально вписывается в концепцию цифровой трансформации, следует учитывать еще одно его важное отличие от традиционной модели. Покупатель Z интересуется не только ценой/качеством товара, но и ценностями бренда. Ему важно не просто приобрести товар, но и стать причастным к решению глобальных задач, будь то спасение окружающей среды, помощь незащищенным категориям граждан и пр. Пока этот тренд только зарождается, но нужно учитывать, что доля зумеров в ближайшие 10 лет удвоится, а в перспективе 15 лет – утроится. Существует вполне правдоподобная теория «обеденного стола»: суть ее в том, что цифровое поколение во время совместного приема пищи приобщает к своему видению мира представителей старшего поколения – цифровых иммигрантов – и тем самым влияет на глобальный кошелек планеты.

Еще одно примечательное свой­ство поколения Z – это готовность к совместному пользованию товарами/жильем и пр. А также – позитивное отношение к использованию сервисов подписок. Согласно статистике больших данных Сбербанка и опросу «Потребительский индекс Иванова», 63% зумеров готовы за них платить, в то время как у миллениалов и поколения X доля желающих оплачивать подписки составляет 47% и 37% соответственно.

Зумерам совершенно непринципиальны бренды, им неважно ощущение, что они приобрели эксклюзивный дорогой товар. Важна только индивидуальность вещи – и поэтому одежде от люксового бренда они предпочтут нишевый бренд, который использует при производстве одежды натуральные перерабатываемые материалы.

При выборе товара эти «новые покупатели» ориентируются прежде всего на отзывы представителей своего поколения, которые транслируются через соцсети или опубликованы в сети.

И вот на стыке онлайн- и ­офлайн-­торговли, на базе всех вышеупомянутых трендов мы наблюдаем зарождение абсолютно новых моделей потребления. А значит – и новых моделей взаимодействия бизнеса и клиента.

А. Юдин: Во-первых, стоит обратить внимание на то, что ритейл нас в буквальном смысле окружает. Это уже не просто магазин или лавка на улице, это любое бытовое устройство, от смартфона до умного холодильника. И этот тренд будет только набирать обороты. Идеальный финал развития этого сценария – моментальное удовлетворение любой потребности клиента. Уже через два-три года допускаю такой вариант, когда курьеры в отсутствие хозяина квартиры будут пополнять его холодильник. Для нашей страны это, конечно, пока еще фантастический сценарий, но в США такого рода проекты уже тестируют и Amazon, и Walmart.

Во-вторых, ритейлер должен постоянно учитывать усиление прямых связей между покупателем и производителем/брендом. Модель Direct2Consumer неуклонно набирает обороты, а производители находятся в постоянном поиске оптимальных точек соприкосновения с клиентами. Вариантов множество. Некоторые открывают собственные временные магазины на период распродаж или в высокий сезон, другие – продают свои товары исключительно через интернет, как это делает, например, основоположник формата Dollar Shave Club (доставка бритвенных лезвий по подписке). Безусловно, цепочка производитель – ритейлер – покупатель никуда не денется, но она будет существенно «каннибализирована» цепочкой D2C.

Более того, сейчас появляются новые модели, например, С2M или Consumer-to- Manufacturer, когда производители на основе фидбэка от покупателей модифицируют свои продукты под нужды покупателей. Получается продукт a-ля на заказ, но масштабированный, адаптированный под требования группы или категории клиентов.

Отдельного разговора заслуживает социальная коммерция. Значимость модели не подлежит сомнению, и на рынке постоянно появляются новые решения для ее развития. Первыми эту историю запустили бренды – речь идет о продажах через соцсети, видеостриминговые сервисы, о коллаборациях с инфлюенсерами, в авангарде тренда находится Китай. Нам до них в этом плане еще очень далеко, но тренд нужно учитывать, потому что российские зумеры тоже очень любят общаться в сетях, изучать мнения других людей и без этого не могут принять решение о покупке.

Далее – ответственное потребление, о котором я говорил выше. Этот тренд уже приняли на вооружение большинство брендов, подстраивают под него свои бизнес-­процессы и позиционирование и формируют собственную ESG-повестку1. И не сомневаюсь, что в ближайшем будущем многие потребители при выборе одежды станут отдавать предпочтение переработанным вещам из H&M. Российские компании тоже подхватили этот тренд – например, АШАН, Азбука вкуса, О’Кей и пр. предпринимают попытки отказаться от использования пластиковых пакетов.

Одно из ответвлений тренда ответственного потребления – это платформы для обмена б/у вещами, которые сейчас стали невероятно популярными в США и Китае (эксперты окрестили их «Секонд хэнд 2.0»). Суть в том, что компания скупает подержанные вещи, приводит их в порядок и продает. При этом, в отличие от таких сервисов, как «Авито», эти платформы – узкопрофильные, они специализируются либо на одежде, либо на электронике и пр.

А. Юдин: Здесь тоже прослеживаются примечательные изменения в моделях потребления. Условно говоря, если вчера в приоритете были новые вкусы и домашнее питание, сегодня в тренде низкокалорийная пища и доставка готовой еды из ресторанов или наборов готовой к приготовлению еды. Завтра, как мы ожидаем, интерес к здоровому питанию еще усилится, потребитель начнет прослеживать связь между своим рационом и состоянием здоровья, начнет уделять больше внимания прозрачности состава продуктов и процессов производства. И на основе своих наблюдений – формировать для себя индивидуальные наборы питания. Здесь стоит упомянуть очень интересный кейс «Азбуки вкуса», которая инвестировала в стартап Otri – систему персонализации питания на основе анализов крови с возможностью покупки и доставки продуктов домой. Это отличный пример того, как компания создает добавленную стоимость за счет цифровых сервисов и с учетом ценностей своих потребителей.

Можно предположить, что в ­каком-то обозримом будущем люди будут ходить в магазины за едой прежде всего для удовольствия. А товары первой необходимости, такие как макароны, каши, стиральные порошки, будут доставляться онлайн или даже по подписке. Приготовление пищи дома также в идеале превратится в хобби, а не в ежедневную обязанность, отнимающую у людей бесценное время.

А. Юдин: Пока да, но ­все-таки сервисы доставки продуктов и готовой еды развиваются очень стремительно. Сбермаркет, кстати, работает уже не только в миллионниках, а представлен в 148 городах России. И в перспективе 4‑5 лет мы ожидаем проникновения электронной коммерции в малые города. Здесь все упирается в логистическую инфраструктуру, в наличие распределительных центров. Хорошие шансы есть у «Магнита» – их магазины есть буквально в каждой деревеньке, и они недавно приняли решение выйти в онлайн. Вопрос только в том, как быстро они масштабируют этот проект, хотя, на мой взгляд, имея такое количество точек продаж, решить вопрос с последней милей вполне реально.

А. Юдин: Одна из важных тем для онлайн-­доставки – это услуги on demand (классика жанра – сервисы такси). И сейчас практически все сервисы доставки начинают переходить на этот формат. Революцией этого года стало масштабирование сервисов, таких как «Самокат», которые дали старт совершенно новому стандарту доставки продуктов «здесь и сейчас». Данный формат, по сути, радикально меняет формат потребления в целом. Приведу интересный пример одного из таких сервисов – нью-йоркскую компанию «Fridge no more!» («Больше без холодильника»). Название со смыслом – потребителям больше нет необходимости иметь дома холодильник, все, что они хотят, им могут моментально привезти. В Америке эта тема сегодня на взлете – есть моментальная ветпомощь на дому, вывоз мусора, мгновенная доставка цветов. И при том, что к сервисам on demand есть очень много вопросов по экономике (большинство из них предлагают бесплатную доставку), я вижу в них большой потенциал.

А. Юдин: Эмоциональный шопинг явно уступает позиции осмысленному потреблению и в долгосрочной перспективе однозначно уйдет на второй план. И с точки зрения эмоций правильнее было бы говорить о шопинге впечатлений (ритейл впечатлений, retailtainment), характерном в первую очередь для нонфуд-­ритейла. Большинство товаров можно купить онлайн, и идти в магазин, просто чтобы примерить кроссовки или осмотреть бытовую технику, многим людям уже неинтересно. Другое дело, если вам предложат поиграть в этих кроссовках в баскетбол и протестировать их на месте – это совсем другой уровень покупательского опыта. И в такие истории, в отличие от эмоционального шопинга, я верю. Особенно актуальными они являются для торговых центров, которые уже начали осознавать, что просто так держать стандартный набор арендаторов – неэффективно, необходимо работать над элементами привлечения клиентов, и что помимо фудкортов и кинотеатров в ТЦ должны быть еще ­какие-то «фишки», стимулирующие посетителей совершать покупки именно здесь.

А что касается эмоционального шопинга, его, конечно, подкосила пандемия – люди сейчас стараются пробежаться со списком по магазину и быстрее из него уйти. О ярких эмоциях и спонтанности при таком раскладе говорить не приходится. Приходилось слышать об одном занятном кейсе – в австралийском молле «обустроена» искусственная волна, на которой можно покататься на серфе и после этого сразу же купить все необходимое для этого вида спорта. Выглядит революционно, но, честно говоря, в эффективность такого подхода я не очень верю.

А. Юдин: Оцениваю в целом высоко – российский ритейл в этом плане очень продвинутый. И мы видим очень много интересных инициатив – можно отметить эксперименты «ВкусВилла» в направлении «умного вендинга» с целью сокращения торговых площадей и максимального сближения с покупателем, автоматизированные магазины X5 и «Азбуки Вкуса». Эта тема отлично коррелирует с вопросом безопасности и комфортного клиентского пути, особенно в условиях пандемии, правда, к сожалению, экономика пока не позволяет такие решения масштабировать. Умные полки, сенсоры и пр. на самом деле стоят огромных денег. Так что на данном этапе такие проекты нацелены в первую очередь на тестирование клиентского пути в автоматизированном магазине, понять, насколько человеку там будет удобно, как он будет выбирать продукты, сколько времени будет тратить на покупки и нужна ли будет помощь консультанта.

А вот кассы самообслуживания – еще один вариант упрощения клиентского пути, увеличения пропускной способности магазина и одновременно – средство сократить расходы на ФОТ. Этим направлением тоже сейчас принялись заниматься многие ритейлеры, в т. ч. региональные.

Следующее направление разработок – это мобильные приложения и программы лояльности, которые в срочном порядке запускают все те, кто по ­каким-то причинам до сих пор этого не сделал.

А. Юдин: Эффективное взаимодействие с клиентами – ключевой вызов для ритейла, большинство компаний ­все-таки плохо знают своих клиентов, потребители для них в своей массе обезличены. Структура чека, динамика продаж – с этими показателями ритейлеры научились работать хорошо, но их связи с покупателями, равно как и профиль покупателя, пока остаются «за кадром». Основным источником информации о клиентах являются исследования Nielsen и пр., которые в силу отсутствия у авторов первичных данных о транзакциях покупателей обладают ограничениями и несут в себе существенные допущения. Между тем мобильные приложения, которые, казалось бы, должны были вывести взаимодействие с потребителями на новый уровень, пока свою роль не выполняют. Ритейлеры довольно успешно используют их как рекламный инструмент, но реально коммуницировать посредством приложений мало кому удается.

Также, на мой взгляд, ритейлерам сейчас следует обратить внимание на офлайн-­коммуникации, которые являются явно недооцененными. Клиент в магазине, как правило, предоставлен сам себе и нередко испытывает дефицит общения. Но есть и обратная сторона вопроса – некоторые клиенты предпочитают изучать товары самостоятельно. Возможным компромиссным решением здесь могут стать виртуальные помощники и голосовые ассистенты, различные инструменты дополненной реальности.

А чтобы понять, чего же на самом деле не хватает клиентам в процессе шопинга, следует использовать технологии распознавания речи, умные бейджи для ассистентов и пр., с помощью которых можно интерпретировать диалоги клиентов и сотрудников магазина и исходя из этого совершенствовать внутримагазинные коммуникации. Возможно, ритейлеру будет достаточно повысить уровень консультаций ассистентов, либо же эффективней будет внедрить автоматизированных помощников.

А. Юдин: На мой взгляд, ритейлеры крайне запаздывают с внедрением подписок, и у данной модели колоссальный потенциал роста. Многие крупные компании уже более-­менее прилично научились работать с данными, но при этом подписки упорно игнорируют. Хотя, казалось бы, это наилучший способ привязать к себе клиента. Особенность российских покупателей в том, что они за продуктами ходят в среднем в два-три магазина в поисках самого выгодного предложения и наилучшего ассортимента. Подписочная модель могла бы устранить эту проблему, убедить человека не бегать к конкурентам.

Рискну предположить, что в скором времени мы ­все-таки увидим множество предложений по подписке от различных экосистем, ведь, по сути, подписка – это оптовая покупка со скидкой и за объем, и за комплекс услуг. И что в ближайшие несколько лет ­все-таки случится бум на сервисы подписок, на их агрегаторы и т. д.

Также, на мой взгляд, ритейлеры могли бы активнее создавать собственные бренды и выводить их на рынок по аналогии с d2c-компаниями. Речь, конечно, идет не просто о более дешевом молоке на полке своего магазина, а о запуске полноценного продукта с собственной розничной стратегией.

Хороший пример – «ВкусВилл», который некоторое время назад стал позиционировать себя не только как ритейлер, но и как бренд, и теперь их продукцию можно приобрести и в «Перекрестке», и даже в Lamoda.

Сетям в целом следует больше думать о том, какую дополнительную стоимость для клиента они могут создать. Я уже упоминал кейс «Азбуки вкуса», тут же можно отметить «Глобус» с их великолепной кулинарией и кафе. Хотя, возможно, это не столько про дополнительные ценности, сколько про привлечение и удержание трафика.

А. Юдин: Базовая необходимость – это решения для работы с данными. Их важность все осознают, но лишь немногие сделали серьезные шаги в этом направлении. К счастью, на рынке постепенно появляются решения, которые позволяют в том числе передавать обработку больших данных на аутсорсинг. Это очень важный момент – ритейлеры генерируют огромное количество информации, но при этом не все умеют правильно анализировать и использовать на практике: отсутствие понимания рыночных трендов и профиля покупателей, ошибочные предсказания спроса и неточное прогнозирование стоков – это лишь малая часть недостатков в работе ритейлеров с большими данными. Выливается это все в невозможность формировать правильные предложения клиентам и грамотно управлять бизнесом в целом.

Следующий момент – внедрение и совершенствование инструментов коммуникаций с покупателями, начиная от собственных приложений и заканчивая интеграцией с разными голосовыми помощниками. Сбер запустил собственных виртуальных помощников, интегрировавшись с которыми компании смогут продвигать свою продукцию, в том числе через каналы нашей экосистемы.

Стоит брать на вооружение все технологии, которые позволяют ритейлеру оптимизировать customer journey и процесс покупки. В их числе – видеоаналитика, с помощью которой можно, с одной стороны, анализировать передвижения клиента, выявлять наиболее привлекательные для покупателей зоны, с другой – изучать эмоции посетителей. Я уже упоминал голосовых помощников, и на мой взгляд, их внедрение будет означать выход на новый уровень взаимодействия с потребителем, которое пока завязано на смартфоны.

В этом же ряду стоят «умные» зеркала в примерочных, технологии дополненной реальности, «умные весы», биометрическая оплата, кассы самообслуживания. Все эти технологии заслуживают внимания и могут обеспечить весомое конкурентное преимущество. Мы видим довольно много примеров успешных реализаций, в т. ч. в региональном ритейле, и в дальнейшем можно рассчитывать, что экономика этих проектов станет более прозрачной, а CAPEX значительно уменьшится. Выгода для ритейлера при всех издержках лежит на поверхности – покупателя проще убедить прийти в его магазин, поскольку именно здесь его клиентский путь будет максимально комфортным и простым.

Наконец, онлайн-­продажи. Восемь месяцев назад ритейл столкнулся с задачей оперативного масштабирования онлайн-­канала или даже его запуска с «нуля», что оказалось особенно актуально для многих производителей, например, одежды. Сейчас для ритейлеров очень актуальны решения, позволяющие масштабировать онлайн-­продажи и повысить их эффективность. У всех компаний есть свои «узкие горлышки», и их нужно постепенно устранять. Кто сможет сделать это максимально эффективно и оперативно, сможет перетянуть к себе весомую часть трафика и выручки. Мы можем помочь в этом вопросе, поскольку еще весной у нас родилась идея разработать решение на основе разных элементов нашей экосистемы для ритейлеров, которым необходимо запустить онлайн-­магазин «под ключ», начиная с разработки сайта и заканчивая логистическими и платежными решениями.

И безусловно, для развития онлайн-­каналов ритейлерам необходимо заниматься вопросами логистики, последней мили и пр. Интересных и необычных решений на мировом рынке очень много, к некоторым можно присмотреться. Например, в США недавно появился стартап «Робомарт», работающий по схеме on demand, – к потребителям приезжает беспилотный вендинговый аппарат. Клиенту никуда не надо идти, а компания может отказаться от курьеров. Пока такие решения очень дорогие и неэффективные, но роботизированной доставке точно найдется место на рынке решений в области последней мили.