Система вознаграждения в логистике от Coca-Cola HBC Россия признана лучшей

Рассказывает менеджер по отчетности, компенсациям и льготам Сoca Cola HBC Россия Дмитрий Морозов.

С марта по август 2018 года Coca Cola HBC Россия трансформировала систему вознаграждения персонала отдела доставки, который насчитывает 400 сотрудников по всей России.

К началу 2018 года в компании прошла централизация логистической функции, при этом процессы и правила игры в каждом регионе оставались свои. Они формировались под локальные операционные потребности и не учитывали стратегические приоритеты компании. У каждого водителя был целый ряд KPI, и множество влияющих на выплату факторов, что не позволяло сотрудникам точно рассчитать будущее вознаграждение. Смещение фокуса на результат, а именно доставку как можно большему числу клиентов, приводило к работе с высокими нагрузками и влияло на качественные показатели. 

Перед командой логистики и HR Coca Cola HBC Россия стояла задача сформировать единый подход для всей страны, равномерно распределить нагрузку на водителей доставки, сделать систему вознаграждения более прозрачной для сотрудников с учетом стратегических приоритетов: улучшение качества взаимодействия с клиентами, снижение сверхурочной работы, аварийности и стоимости доставки. 

Процесс разработки и внедрения новой системы вознаграждения занял шесть месяцев и состоял из девяти этапов. В нём приняли участие не только сотрудники функций логистики и HR, но и опытные водители, которые помогли с выявлением проблем, формированием прозрачных KPI, двумя циклами моделирования новой системы и коммуникацией со своими коллегами для разъяснения нюансов. Все изменения удалось внедрить без прироста бюджета расходов на персонал.

В основе единого подхода для всей страны легли два фокуса: на качество и количество. Фокус на качество достигался за счет системы профессиональных уровней. Профессионализм оценивается раз в полгода и зависит от четырех факторов: отсутствия аварий, незакрытых документов во взаиморасчетах с клиентами, возвратов продукции по вине водителя и соблюдения запланированного маршрута.

Фокус на количество достигался за счет ежемесячной сдельной оплаты по очень прозрачному подходу, зависящему от трех факторов: объем доставленной продукции, количество клиентов, пробег.

Благодаря внедрению новой системы оплаты труда для такой чувствительной к изменениям категории персонала, компании удалось добиться повышения показателей, соответствующих стратегическим целям. Повысился уровень вовлеченности отдела, сократилась сверхурочная работа и аварийность, а также снизилась стоимость доставки.